OCSA y PIMEC han puesto en marcha una oferta formativa para secretarios de asociaciones empresariales y profesionales dando el primer paso para cubrir las necesidades de formación y desarrollo de los ejecutivos de asociaciones sectoriales y territoriales en Cataluña. Esta formación llega en un momento de cambio de los mercados, que supone nuevos retos para los profesionales. Precisamente este primer curso de “Marketing inteligente para profesionales para asociaciones” se ha enfocado en desarrollar las habilidades de detectar y responder a esos cambios de los mercados.

El curso ha tenido una buena respuesta en el sector y ha superado las previsiones iniciales de participación. Sigma Servicios profesionales para Asociaciones se ha encargado de la creación del contenido e impartición del curso.

VALORACIONES DEL CONTENIDO Y LA EJECUCIÓN

La valoración general del curso ha sido muy positiva, con un índice de satisfacción del 95 %. Entre otras razones hay que mencionar que no existe una oferta formativa específica para profesionales de asociaciones, por lo que la formación especialista y la posibilidad de compartir experiencias con otros colegas han sido bien recibidas. Por otro lado la mayoría de participantes ha apreciado el carácter eminentemente práctico del curso, que se ha desarrollado a través de reflexiones, ejercicios y “role plays”. Para ello se han creado tres dossieres formativos y más de 45 actividades con contenidos adaptados a la realidad y las necesidades de los profesionales de asociaciones.

Valoración global del curso

Indice de satisfacción de la ejecución del curso

PARTICIPACIÓN

Los participantes provienen de asociaciones empresariales y profesionales, su edad media es de 42 años, y más de la mitad ocupan el cargo de director o secretario general, el resto son responsables de marketing o comunicación.

Perfil de los participantes y tipos de entidades

VALORACIÓN DE ASPECTOS TÉCNICOS Y ORGANIZACIONALES

Hay un buen índice de satisfacción con la organización, los medios técnicos, el horario y las instalaciones. Respecto a la duración varios alumnos han manifestado que les hubiera gustado que el curso tuviera una duración más larga.

VALORACIÓN DE DESARROLLO PROFESIONAL Y PERSONAL

El curso va dirigido a profesionales de asociaciones en activo con la finalidad de mejorar sus competencias prácticas. Por esta razón la mayoría de participantes han valorado sobre todo el desarrollo personal.

]]> http://www.gruposigma.com/los-secretarios-de-asociaciones-acogen-con-satisfaccion-el-primer-curso-organizado-por-ocsa-y-pimec-para-directores-de-asociaciones/feed/ 0 http://www.gruposigma.com/los-x-equipos/ http://www.gruposigma.com/los-x-equipos/#comments Wed, 09 Dec 2009 11:07:24 +0000 admin http://www.gruposigma.com/?p=380 Resumen
Crear equipos de trabajo que sean efectivos en un mundo laboral cada vez más exigente es cuestión de tener en cuenta tanto la dinámica interna clásica de los equipos tradicionales (la confianza, la cohesión, objetivos claros, roles claros, orden del día claro, la misión clara, miembros motivados, etc) como de asumir una perspectiva llamada externa que aporta información del mundo externo y que ayuda a identificar las nuevas necesidades y oportunidades que se pueden explotar. Los equipos X son los que consiguen el equilibrio entre su actividad interna y externa. En este artículo se explica y se analiza la construcción, método y estrategia de los equipos X, tal y como los investigadores Deborah Ancona y Henrik Bresman han propuesto en su libro Equipos X: Cómo crear equipos con liderazgo, innovadores y exitosos. El contenido de la obra constituye una síntesis de la experiencia recogida tras 25 años de investigación y creación de equipos. Ahora, como comentan estos dos colegas, se dedican a difundir sus conclusiones y experiencias: “Creo que lo que nos entusiasma es que funciona. Lo hemos visto aplicar en una serie de empresas. Hemos entrenado a más de 100 equipos X y realmente funciona. Es por ello que pensamos que los equipos X representan una revolución potencial en la forma de entender y movilizar su talento para dirigir, innovar y tener éxito”.

Introducción
Atraídos por el trabajo de Deborah Ancona respecto a la investigación de los equipos de trabajo, hemos creído oportuno aproximarnos al concepto de “X-equipos” acuñado por esta profesora e investigadora de la MIT Sloan School of Management. El amplísimo currículum de Deborah Ancora y sus múltiples trabajos, así como sus colaboraciones en ámbitos empresariales y prensa especializada del sector, justifican adentrarnos en cómo debieran, en la actualidad, funcionar las organizaciones para obtener el éxito deseado.

La repercusión de su libro X-Teams: How to Build Teams That Lead, Innovate and Execute (Harvard Business School Press: 2007) -que traducimos como Equipos X: Cómo crear equipos con liderazgo, innovadores y exitosos- todavía está lejos de agotarse. Este trabajo escrito a cuatro manos en colaboración con Henrik Bresman, también profesor y especialista en Comportamiento Organizacional e investigación del INSEAD en los equipos, está resultando ser un novedoso enfoque sobre la organización de los llamados equipos de trabajo. En una entrevista recientemente aparecida en Associations Now Magazine, Scott Briscoe -editor en jefe de la revista- preguntó a Deborah Ancona sobre algunos aspectos relevantes de su pionera investigación en equipos de trabajo. El análisis de cómo operar con éxito ha puesto de relieve la importancia de criticar la gestión del equipo desde fuera de los límites de este, así como desde dentro. Esta investigación ha conducido directamente al concepto de X-Equipos -o equipos externos- como un vehículo para impulsar la innovación dentro de las grandes organizaciones. En respuesta a las preguntas que le hicieron Deborah Ancora precisó que los equipos funcionales de hoy necesitan centrarse en sus ambientes externos. 

¿Qué pasa con el enfoque tradicional de la formación de equipos y operaciones del equipo?
No es que haya nada malo en ello. Cuando usted lee cualquier libro de texto que se ha escrito acerca de cómo trabajar bien en grupos, encuentra que todo se explica pensando en las funciones internas de cómo el equipo debe trabajar conjuntamente para resolver un problema o alcanzar una meta.
El problema de esta perspectiva interna es que se trata sólo de la mitad de la historia. Los buenos equipos fallan continuamente, y no es porque son insuficientes o carezcan del talento necesario o los conocimientos para hacer el trabajo. Es porque al seguir el enfoque de equipo clásico centran la atención internamente.

¿Cuáles son las características del enfoque del “equipo clásico”?
He hecho esto cientos de veces. He estudiado los equipos durante 25 años y he creado equipos durante mucho tiempo. Me siento delante de una sala llena de ejecutivos y jefes de grupo y pregunto: “¿Qué crea un equipo efectivo?”. Ellos me dicen una y otra vez: la confianza, la cohesión, objetivos claros, roles claros, orden del día claro, la misión clara, miembros motivados, las personas que se llevan bien con los demás, la solución de problemas de calidad y la toma racional de decisiones, y una buena comunicación y coordinación. Eso es lo que está escrito en estos textos superventas. Gastamos miles de millones de dólares en la formación de equipos de trabajo como este.

¿Qué es lo que ha cambiado para que el equipo tradicional ya no sea lo suficientemente bueno?
Los equipos centrados en aspectos internos tendrán cada vez menos éxito. La razón es que el mundo está cambiando en tantos aspectos que los problemas a los que nos enfrentamos son muy complejos y por tanto la probabilidad de que la solución a estos problemas se encuentre dentro del equipo es muy baja. Es poco probable que demos con la experiencia y conocimientos necesarios en el interior de un equipo, ya que existe una gran cantidad de información dispersa y experiencia en otras partes de la organización, e incluso fuera de la organización.
En segundo lugar, el mundo está cambiando muy rápidamente. Usted puede formar un equipo, pero si sólo está pendiente de aspectos internos o de construcción del equipo con el objetivo de crear un equipo lo más fuerte posible, entonces vamos a estar fuera de sintonía con lo que está pasando alrededor nuestro, con la forma en que piensan los clientes, con cómo la tecnología está cambiando su enfoque del problema, con lo que sus competidores están haciendo, o de cómo los mercados de destino están cambiando y con esa actitud dejará de actuar adecuadamente.

Entonces, ¿cuál es el enfoque de un equipo “X”, y en qué se diferencia de los equipos tradicionales?
Una vez más, no es que los equipos tradicionales sean malos, es que están sólo a la mitad de la historia. Los equipos tradicionales no pueden ignorar completamente el mundo exterior, aunque el objetivo sea formar un equipo fuerte y que funcione a través de valores como la cohesión, la comunicación y la claridad. Los equipos X aún necesitan esas dinámicas, pero el objetivo del equipo es externo. El objetivo del equipo es observar y utilizar los recursos disponibles para ellos desde el exterior para ayudarles a llevar a cabo las mejores acciones en el interior del equipo.

En el libro, usted menciona tres actividades específicas externas en que los equipos X deben participar. ¿Cuáles son?
En primer lugar, un equipo X tiene que participar en una serie de actividades externas que denominamos actividades de prospección. Así es como el equipo toma el pulso de la evolución de la tecnología, las necesidades del cliente, iniciativas de la competencia, y todo tipo de amenazas y oportunidades antes invisibles. Otra acción del equipo es la del embajador del equipo X, que tiene como función dirigirse hacia arriba. El equipo tiene que saber lo que piensa de su proyecto la alta dirección de su organización e identificar aliados y oponentes y comenzar a utilizar esta información para impulsar su proyecto. Y, por último, existe una coordinación de tareas. Si estás en un comité, es probable que algún otro comité esté realizando un trabajo relacionado con lo que estás haciendo. La coordinación de tareas debe extenderse a través de estas divisiones.
La segunda fase es la ejecución. A medida que se avanza en esta fase, todavía centrada en el exterior, se produce un cambio en el equipo y ese es uno de los mejores logros, y no solamente la recopilación de información. De todos modos el entorno externo aún debe tener un efecto significativo sobre qué es lo que hay que hacer.
La última fase es la exportación. Aunque el equipo X ha involucrado a otras personas de toda la organización y su liderazgo en el desarrollo del producto, aún es responsabilidad del equipo trasladar su entusiasmo al resto de la organización cuando el producto se lanza.

¿Es posible que los equipos disfuncionales, con agendas personales o de poca cohesión, usen el marco del equipo X para crecer más fuerte?
Los equipos son inherentemente difíciles de manejar, y los equipos X aún son más difíciles, así que para que funcione un equipo deben estar claros algunos elementos básicos. Es mejor identificar las causas por las que se trabaja antes que poner cualquier tipo de marco.
Los equipos que trabajan con un enfoque externo no se centran en las agendas personales de los miembros del equipo sino en el cliente principal. El enfoque externo debe ayudar al equipo a llegar más allá de sus agendas ya que se necesita una gran variedad de experiencias y conocimientos procedentes del exterior. Un equipo de enfoque interno suele centrarse en la producción de un gran producto, un equipo enfocado en el exterior se centra en cómo hacer que la organización sea exitosa.

En las asociaciones, muchos “equipos” son los comités o grupos de trabajo formado por voluntarios. El enfoque de equipo X requiere más trabajo, ¿es propicio para un entorno de trabajo voluntario?
Un equipo X requiere más tiempo y esfuerzo que un equipo tradicional. Recuerde, los equipos X se basan en fundamentos de equipo fuerte. Pero se podría argumentar que los equipos X son aún más importantes para los equipos de voluntarios. En primer lugar, los equipos X serán de mayor éxito en comparación con sus contrapartes. Toman más tiempo, pero el tiempo es más productivo. En segundo lugar, hemos investigado los equipos X de trabajo y observado su comportamiento antes, durante y después de la asignación de equipo. Hemos encontrado que los miembros del equipo X relacionan el equipo con una red de personas y que adquieren mayor criterio de cómo incorporar esta red en otros trabajos que deban hacer. Esa es una característica que creo que sería muy atractiva para los voluntarios.

“Los buenos equipos a menudo fracasan cuando se trata de innovación.”, Henrik Bresma

Ese es el mensaje del nuevo libro de los profesores Deborah Ancona y Henrik Bresman. La razón del fracaso de los equipos de trabajo no es la falta de talento o que no puedan trabajar juntos, sino porque no tienen en cuenta las partes interesadas externas y sus condiciones.
En este texto, los autores presentan la noción general de “equipo X”, cómo crear un equipo X y cómo dirigirlo a lo largo de todas las etapas de un proyecto. 

Equipos X: Cómo crear equipos con liderazgo, innovadores y exitosos
Según Bresman, “los equipos X son los que consiguen el equilibrio entre su actividad interna y externa. Son diferentes de los equipos tradicionales, ya que salen desde el primer día fuera. Mantienen el salir a la calle en todo su ciclo de vida. Se busca un equilibrio real entre los turnos de actividad interna y externa que el trabajo requiere, pero la mentalidad externa está siempre ahí, siempre presente”.
“Al estar tan centrados en el exterior, los equipos X son mucho más capaces de identificar cuales son las fuerzas que están allí, en el mundo, y cuales en su propia organización que pueden afectar a su éxito. Son más capaces de identificar las nuevas necesidades y oportunidades que pueden explotar. Son más capaces de construir conexiones con la gestión y con otros grupos dentro de la empresa para asegurar que su trabajo sea siempre visto como valioso, y así obtener el apoyo político, financiero y otros que necesitan para tener éxito.
“Los buenos equipos a menudo fracasan porque no trabajan fuera de sus propias fronteras de forma coherente y eficaz”, dice Bresman.”Sí, a menudo los miembros de un equipo recurren al exterior para obtener información o ayuda solamente cuando sienten que realmente lo necesitan. Esto ocurre porque así es su modelo interno, simplemente no ven la actividad exterior como parte central de su misión, su mentalidad o su modus operandi“.

¿Por qué fracasan hasta los mejores equipos?

Por lo general, porque se concentran en sus actividades internas y descuidan el exterior. Según los autores, los equipos al estilo tradicional ya no funcionan porque carecen de un alcance externo, de amplias conexiones y de un liderazgo flexible.
En cambio, los equipos X no sólo son capaces de adaptarse a las circunstancias dadas sino que, además, aumentan la capacidad de la organización para generar ideas y llevarlas a cabo. En otras palabras, los equipos X aumentan el talante empresarial y la capacidad innovadora de la firma.
“Al ser tan estrecha la armonía con el medio externo, los equipos X son mucho menos propensos a cometer los errores clásicos que otros equipos suelen hacer, como llegar a una solución de un problema que ya no existe, o que los clientes no consideran importante, o para no estar ellos mismos fuera de sincronía con la gestión de su trabajo, que puede que nunca se ponga realmente en práctica. A esto le llamamos establecer conexión entre las islas de conocimientos”.
“Considerando que los equipos internos se centran en ellos puede que estén un poco desconectados de sus clientes. Los equipos X están constantemente explorando el mercado y lo que sus clientes necesitan. No es que los tradicionales no salgan, lo hacen, pero a menudo cuando ellos necesitan ayuda, salen como último recurso.”

Herramientas para las organizaciones para crear equipos X
El trabajo de Bresman y Ancona ofrece un conjunto de herramientas para las empresas que buscan crear sus propios e innovadores equipos X. En él se esbozan tres elementos -la actividad exterior, la ejecución y las fases de extremo flexible- que constituyen los principios por los que los equipos X se guían de sí mismos (ver recuadro).

¿Cómo los equipos X traducen las ideas en acciones concretas?

Aunque las tres fases se suceden de forma secuencial y son “modos distintos de actividad”, señala Bresman, “el proceso no siempre es tan limpio” en la realidad. Aun así, comenta, los mapas de carreteras de la exploración, explotación y exportación ayudarán a los equipos X a mantenerse enfocados y cambiar de marcha, según sea necesario”.

Factores necesarios para apoyar a los equipos X:

Estas dinámicas de trabajo propuestas en el cuadro de arriba también han sido comentadas por el autor. “La buena noticia, es que se puede formar a personas para trabajar eficazmente en equipos X”, dice Henrik Bresman. Él agrega que han entrenado a equipos X, así como a dirigentes y miembros de estos equipos y ahora se dedican transmitir su experiencia a los demás.
“Es cierto que los equipos X requieren mayores niveles de coordinación, ya que involucran a más personas de dentro y fuera de la empresa. Sin embargo, cualquier organización que se enfrenta a conocimientos de rápida evolución y que tenga los límites del equipo de trabajo en una organización plana, encuentra que estas herramientas son muy útiles para hacer las cosas”.
“Creo que lo que nos entusiasma es que esto funciona. Lo hemos visto aplicar en una serie de empresas. Hemos entrenado en más de 100 equipos X y realmente funciona. Es por eso que pensamos que los equipos X representan una revolución potencial en la forma de entender y movilizar su talento para dirigir, innovar y tener éxito”.

Introducción
La participación ciudadana en la construcción de la sociedad ha sido objeto de un extensísimo debate. Debate que, iniciado antiguamente en la Grecia clásica, se ha prolongado hasta nuestros días. Ahora y aquí, las voces que actualmente reivindican una mayor participación ciudadana no solamente provienen, como mayormente pasaba hace unas décadas con el movimiento vecinal, de sectores ideológicos de izquierdas. Actualmente, con un panorama social plural y atomizado donde, si se quiere, las ideologías políticas han perdido peso especifico, la participación ciudadana es reivindicada por actores sociales que provienen de ámbitos tan diversos como: las ONG, las asociaciones y los círculos empresariales, las organizaciones profesionales, el mundo sindical, y también en menor medida del docente, instituciones religiosas… Por otro lado, la administración también ha sido sensible y ha promocionado la participación ciudadana en la gestión pública, sobretodo, a través de fórmulas de participación que se han desarrollado en los municipios catalanes y españoles en los últimos años.

El desgaste de las formas clásicas de autoridad y territorialidad: la centralidad del mundo local
Tal y como han sintetizado Quim Brugué (Universidad Autónoma de Barcelona) y Salvador Martí (Universidad de Salamanca) en el artículo “Democracia y participación en el mundo local” han aparecido, desde hace poco más de una década, muchas voces que nos hablan de la crisis del estado liberal-democrático debido a una serie de cambios en el ámbito social, económico y cultural. Este modelo de organización política, ya hace bastante tiempo que observa señales de cansancio a diversos niveles.
A nivel económico, desde los años ochenta, se ha registrado una continua inestabilidad monetaria, un estancamiento del crecimiento productivo combinado con una alta tasa de inflación y el derrumbamiento y desaparición de sectores industriales tradicionales y, por lo tanto, la aparición del fenómeno del paro como algo crónico.
Por otra parte, a nivel social, se han manifestado progresivamente diversas expresiones de malestar y protesta frente a situaciones que hasta ese momento se habían aceptado como un hecho natural e inevitable, como por ejemplo la degradación medioambiental, la discriminación de la mujer en el mercado laboral, la explotación de los países en vías de desarrollo, etc.
Como resultado de todo esto, se ha hecho cada vez más problemática la capacidad estatal para gestionar viejos y nuevos conflictos, poniendo en cuestión la “gobernabilidad” de las sociedades avanzadas. Ha sido a partir de estos fenómenos que es posible hablar, en cierta medida, de una erosión de la legitimidad del modelo y de sus formas de actuar (Brugué y Martí, 2003).

La constitución de una sociedad red
Como alternativa para superar la situación anterior muchos analistas hablan de la constitución de una “sociedad-red” (Castells, 1998) formada por una constelación de actores que ejercen presiones y demandas a la administración, interviniendo así en la definición y elaboración de políticas. Así pues, no prima la jerarquía vertical atribuida a la administración, si no la interdependencia.
La cuestión de la participación no es ajena al sector empresarial, si no al contrario. En el “II Encuentro Economía y Sociedad” se pronunció una declaración conjunta sobre la necesidad de fortalecer las instituciones de la sociedad civil como elemento esencial para el desarrollo de la calidad del sistema democrático. Esta declaración, que fue firmada por la Asociación Valenciana de Empresarios, Círculo de Economía de Barcelona, Círculo de Empresarios de Madrid, Círculo de Empresarios Vascos, Club Financiero Vigo y Observatorio Económico de Andalucía, es una muestra más de la voluntad que el sector empresarial demuestra actualmente en participar en el mejoramiento social, económico y ambiental.
No queremos negar aquí que, como es lógico, el objetivo de las organizaciones empresariales es la defensa de sus intereses, pero también hay que dar noticia de actuaciones que, desde el sector empresarial, se están llevando a cabo en este sentido.
Por ejemplo, el pasado mes de octubre se publicaba en prensa especializada que un grupo de empresas siderúrgicas españolas han creado la asociación sostenibilidad Siderúrgica. Las declaraciones hechas por el presidente de la asociación, Ricardo Hugas, ejemplifica como las empresas están adquiriendo un nuevo discurso: “Estamos convencidos de la necesidad de adoptar nuevas estrategias en una economía globalizada con implicaciones de todos los sectores e interlocutores sociales”.
Las asociaciones empresariales también promueven medidas para favorecer la reducción del impacto medioambiental. El 9 de marzo de este año, tuvo lugar la primera reunión de la Comisión de Bolsas de Plástico de la Agencia de Residuos de Cataluña donde se hizo una reducción efectiva y sostenible del número de bolsas distribuidas sin aplicar ningún tipo de red. El secretario general de la Confederación del Comercio de Cataluña (CCC) destacó la importancia de las 3R (reducción, reutilización y reciclaje) para reducir la producción de bolsas de plástico y asumir una mayor responsabilidad ambiental.

Las fórmulas de participación: quien y como se participa
El trabajo de Gomà y Font (2001) clasifica las diferentes fórmulas de participación que se han desarrollado durante los últimos años según dos criterios. El primer criterio está estrechamente vinculado al quién de la participación, mientras que el segundo tiene más relación con el cómo de esta participación.
Respecto a quién forma las bases de la participación, podemos distinguir entre:
Una base asociativa sectorial y territorial. Por ejemplo, es el caso de los observatorios sectoriales o de los consejos consultivos de barrio, distrito o ciudad.
Una base personal (cuando los ciudadanos participan a título individual). La participación de base personal puede ser intensiva (cuando exige a un grupo de ciudadanos una fuerte dedicación al proceso participativo) o extensiva (cuando involucra a un amplio nombre de personas pero no exige una participación intensa de las mismas).
Una base mixta (en la que participan asociaciones, ciudadanos y otros tipos de instituciones). Este es el caso de los programas creados por los círculos económicos para mejorar el entendimiento mutuo y desarrollar un mejor engranaje con: el mundo académico y la investigación, los parlamentarios y el poder judicial.

En cuanto al segundo criterio, el cómo de la participación podemos diferenciar entre aquella que se dirige a:
El diagnóstico de los problemas y la formación de la agenda local.
Las decisiones y la formulación de políticas –como en el caso de los observatorios sectoriales.
La gestión de equipamientos y servicios. Por ejemplo, algunas organizaciones no lucrativas gestionan equipamientos como centros cívicos o equipamientos deportivos. Por otra parte, la colaboración entre la administración y en concreto el sector asociativo empresarial a veces pasa por modelos de inspección compartida, como en el caso de la Federación Catalana Industrias de la Carne (FECIC) el año 1997.

¿Cómo podemos repensar la articulación de la “sociedad-red”?
Si bien la participación durante los últimos años se ha impulsado con diferentes fórmulas como las descritas anteriormente y es posible estar de acuerdo con la necesidad de abrir nuevas vías de participación de las organizaciones cívicas y económicas en los asuntos públicos, la pregunta que se plantea es: cómo hacerlo para evitar que unas reducidas elites monopolicen la participación o se creen espacios donde todos opinen, pero donde no se obtenga un resultado operativo.
Fox i Millar (1995), diferencian entre tres formas de articular la participación:
El monólogo (few talk) donde la participación aparece muy dominada por la introducción de unos instrumentos muy formalistas, como sucedía en los primeros reglamentos de participación ciudadana, los consejos consultivos o, hasta, los planes estratégicos, en los cuales los espacios participativos están fuertemente dominados por los discursos y la agenda de los actores políticos que los habían creado.
Después de estas primeras experiencias, en una segunda etapa, aparecieron un conjunto de nuevos instrumentos vinculados al discurso de la innovación democrática: los núcleos de intervención participativa, los consejos ciudadanos, los planes comunitarios, los presupuestos participativos, etc. Ahora se da la situación contraria: ¡todos hablan!
La palabrería (many talk) se da cuando las opiniones se multiplican anárquicamente y, en consecuencia, nadie es capaz de canalizarlas hacia la obtención de una conclusión o de un resultado concreto.
Para la articulación de la sociedad en red es necesario el diálogo (some talk) que representa aquella forma de participación estructurada a partir de un conflicto bien definido y de la presencia de actores informados e interesados en los asuntos objetos del debate. El diálogo, por lo tanto, focaliza la atención de los participantes en un abanico limitado de temas, clarifica la posición de los actores al respecto y, a través de escuchar y rebatir, permite llegar a conclusiones y resultados operativos.
Sea como sea, lo que parece claro es que el desarrollo de la participación y de la democracia local reclaman una fuerte sintonía entre las justificaciones (el por qué), los protagonistas (el quién) y los instrumentos (el cómo).

Cómo pueden las federaciones fomentar el dialogo
Según nuestras investigaciones –Sigma. Servicios Profesionales para Asociaciones- recogidas en “Primer estudio Spacexchange sobre estrategia de captación de recursos en el sector no lucrativo español”, más de un 68% de las organizaciones no lucrativas pertenecen a una entidad de segundo nivel (federación, confederación, coordinadora o plataforma), pero casi el 62% asegura que las entidades se coordinan poco entre ellas.
Dentro de las diferentes tipologías de entidades, las empresariales y profesionales –que son las que poseen un mayor nivel de integración de entidades de segundo y tercer nivel– también son las que expresan un mayor descontento en referencia al grado de coordinación y participación. El gráfico que presentamos representa la colaboración existente entre fundaciones, asociaciones empresariales y asociaciones no empresariales con otras organizaciones no lucrativas.

A menudo los espacios de participación en las federaciones son formalistas y se limitan a proveer información o a meter la participación en agendas ya diseñadas por las propias federaciones. Lo cierto es que resulta muy difícil trabajar con más de 100 asociaciones miembros que tienen actividades e intereses muy diversos. Este es el caso del Secretariado de Sants que el 1976 contaba con 58 entidades adheridas y que ha evolucionado hasta casi 270 entidades en la actualidad.

Las asociaciones cívicas y los planos de participación: el caso del Secretariado de Sants, Hostafrancs y la Bordeta
El Secretariado de Sants, Hostafrancs y la Bordeta es la coordinadora de entidades de estos tres barrios de Barcelona. Inicia su funcionamiento el 1976 a partir del Congreso de Cultura Catalana y oficialmente se constituye el 1984 como federación para fomenta el tejido asociativo y favorecer la participación y dinamización ciudadanas.
El Secretariado es una plataforma para impulsar actividades y proyectos comunes entre las asociaciones profundizando en los procesos de participación ciudadana a través de un trabajo en red, de coordinación y canalización de las propuestas del tejido asociativo. Para profundizar en esta tarea, el año 2008, el Secretariado elaboró su Plan de participación. Entre marzo y noviembre del 2008 se llevo a cabo la fase de diagnosis, un proceso que ha servido para hacer un análisis cuidadoso de la participación en la federación.
Los objetivos de la fase de diagnosis sobre el Secretariado fueron básicamente:
*Fomentar un debate profundo entorno a la participación en la federación.
*Diagnosticar los mecanismos actuales de participación, cuales son y cómo se valoran.
Para conseguir esta radiografía del estado de la participación al Secretariado se han efectuado diversas acciones: análisis de documentación, entrevistas individuales, talleres de participación y cuestionario digital.
Una comisión de seguimiento ha hecho una avaluación continua del plano, mientras que una comisión operativa ha velado para la puesta en práctica de las acciones. Han estado los mismos colectivos y personas que configuran el Secretariado los que han participado activamente en esta diagnosis inicial, con el objetivo de fortalecer la democracia interna y la relación con los diversos agentes implicados.
Este plano ha supuesto una oportunidad para generar nuevas dinámicas internas y externas. Los resultados del análisis concluyen que el Secretario tiene tres funciones básicas: como coordinadora de entidades, gestora de espacios públicos y referentes ideológicos.
El Secretariado como coordinador de entidades facilita la creación de vínculos entre entidades impulsando actividades y proyectos compartidos, el traspaso de información y la dinamización de espacios de trabajo ínter asociativos son: la asamblea, la comisión ejecutiva, las reuniones de coordinación de entidades y las relaciones informales. Las conclusiones finales del análisis de funcionamiento son: a grandes rasgos, que en los últimos años se han desdibujado el papel como a coordinadora de entidades, especialmente entre las entidades recientemente incorporadas. El Secretario es valorado por las entidades sobretodo por los servicios que ofrece (alquiler de espacios para actividades, etc.). Por otra parte, el estudio ha observado que existe un significativo desconocimiento sobre la labor de coordinación del Secretariado. Finalmente, aunque no es una demanda mayoritaria, la diagnosis ha puesto de manifiesto que existe una voluntad general de desarrollar unos valores comunes, mas allá de las actividades concretas.
El Secretariado, como gestor de los centros cívicos Cocheras de Sants y Casinete de Hostafrancs, ofrece a las entidades asociativas el uso de espacios y la participación directa en la programación de actividades y proyectos. Las estructuras de participación identificados para llevar a cabo la gestión son: dos órganos de gobierno – Consejo Centros i Comisión de Gobierno- y después una Mesa Técnica de Dirección. Las valoraciones de la diagnosis son que ha menguado la colaboración de las asociaciones para la realización de actividades conjuntas, si bien existe un personal técnico dedicado a esta tarea que puede invertir la situación. Por otra parte pero, en parte, es debido a la falta de experiencia de las asociaciones adheridas en con gestión de equipamientos y servicios. Para solucionar este déficit se tendría de incidir en la elaboración de planos de comunicación integrales.
La última función clave del Secretariado es la de referente ideológico. El Secretariado, durante décadas, ha establecido una red de relaciones con el territorio, la administración y otras organizaciones. En este sentido es una herramienta de actuación política al barrio, de defensa del tejido asociativo y de promoción de la democracia participativa. Al mismo tiempo, la administración reconoce el Secretariado como un agente interlocutor y referente del territorio.

El análisis sobre el Secretariado de Sants, Hostafrancs y la Bordeta poco descrita en este articulo, nos sirve para reconocer cuales pueden ser las faltas comunes de la asociacionismo de hoy en día. Todo y que las experiencias concretas de cada asociación son diferentes, es común en el mundo asociativo la necesidad de planes de comunicación, que permiten a las entidades explicar cuales son sus objetivos, sus líneas de trabajo y las oportunidades reales de participación de las asociaciones.
Agradecemos al Secretariado la colaboración que nos ha permitido explicar las conclusiones de su plan de participación, como ejemplo de actualización de una entidad referente al asociacionismo barcelonés y catalán.
No tenemos ninguna duda que el asociacionismo es aquel espacio de realización donde, todo y las dificultades, todavía hoy se dicen estos versos de Miquel i Pol:
I en acabat, que cadascú es vesteixi
com bonament li plagui, i via fora!,
que tot està per fer i tot és possible.

El Plan de Dinamización del Comercio de Bicicletas consigue el premio a la iniciativa comercial 2009
     

En el 2006 el Gremi de Comerciants de Bicicletes de Catalunya” encargó a Sigma Servicios Profesionales para Asociaciones un “Plan de Tipologías Comerciales” para dinamizar el sector. Los beneficiarios eran 135 comercios socios del gremio. La finalidad de este proyecto era mejorar la capacidad de los comercios detallistas de bicicletas para hacer frente a las grandes superficies y en especial a las grandes superficies especializadas en deportes. Los comercios de bicicletas estaban perdiendo participación de mercado, al tiempo que aumentaban sus stocks por la aparición continua de nuevas categorías de productos y se reducían sus márgenes por la elevada competencia basada en precio. Los objetivos del proyecto eran: adecuar la oferta de productos y servicios a los nuevos hábitos de compra y tipologías de consumidores, mejorar las instalaciones y modernizar los procesos de gestión y comunicación

En este plan, que ha tenido lugar entre los años 2006 y 2008, han participado y recibido asesoramiento un 54 % de los socios del gremio, y un 24 % de éstos (el 14 % de los socios), solicitaron ayudas para implementar mejoras en sus negocios. La inversión total realizadas por las tiendas en reformas y tecnologías de información (TIC) ha ascendido a 814.960,25 euros. Hay que destacar que ninguna de las tiendas participantes antes había recibido una subvención y, que gracias al proyecto muchas de las tiendas se animaron a invertir.

 El proyecto constó de tres fases: concepción , creación del plan de tipologías e implementación del plan Durante la fase concepción del proyecto se consideró que para el éxito del mismo era esencial:

• Que los socios conocieran la realidad del sector y tuvieran un diagnóstico de la stación de su comercio con respecto al resto de detallistas, ya que hasta la fecha no disponían de ninguna información del mercado.
• Sensibilizar a los socios de la importancia de adecuar su comercios a los nuevos perfiles de consumidores y mejorar su competitividad
• Abrir la perspectiva de cómo podían crear un posicionamiento diferenciado y mejorar la gestión de su negocio.

 Para ello se creó una comisión de proyecto encargada de liderar el plan y supervisar la ejecución del mismo, dicha comisión estaba formada por miembros del gremio y el consultor responsable del proyecto. Así mismo en todas las presentaciones y en algunas reuniones de la comisión participaron responsables del  Departament de Comerç de la Generalitat El proyecto se presentó a los socios en Julio del 2006 en una reunión extraordinaria en la que participaron responsables del gremio, representantes del Departament de Comerç de la Generalitat y expertos del sector, además del consultor del proyecto.

El primer objetivo era que los comercios conocieran la situación de su negocio y la del sector. En esta fase de investigación para la creación del plan colaboraron todos los agentes del sector.

La investigación comprendió:

• Un estudio sectorial para conocer la realidad del comercio detallista respecto a otros tipos de distribución comercial (hipermercados, category killers etc) . En este estudio colaboraron además de los comercios; fabricantes, mayoristas y administraciones públicas.
• Un análisis de consumidores mediante encuestas telefónicas y reuniones de grupo para comprender los hábitos de compra y las motivaciones de las diferentes tipologías de consumidores así como su predisposición hacia el canal detallista.
• Un “audit” de los comercios detallistas que permitió a los participantes conocer su situación con respecto al resto de tiendas, definir su tipología comercial y proponer líneas de acción para mejorar su negocio. En este audit intervinieron 80 de los 135 socios del gremio.

El plan fue presentado durante la asamblea del gremio en Marzo de 2007 en un acto al que se invitaron, no solo a los comercios sino también a las administraciones, a los fabricantes y a la prensa especializada. En dicho plan se plantearon las siguientes líneas de acción:

• La especialización de las tiendas en tipologías comerciales. Se definieron las siguientes tipologías de tiendas:urbanas, deportivas, radicales, de cicloturismo, familiares, tiendas-taller y megastores de ciclismo.
• Adecuar las tiendas para atraer a las nuevas tipologías de usuarios y favorecer la compra de impulso.
• Incorporar las nuevas tecnologías ya que durante las reuniones con consumidores se puso de manifiesto que los usuarios de bicicletas se conectan a Internet para conocer rutas, novedades y compartir afición
• Informatizar la gestión de las ventas, ya que solo el 24 % de las tiendas usaban programas de gestión y tenían grandes inmovilizados en stocks.
• Formación para los mecánicos, ya que la tecnología de la bicicleta había experimentado un importante cambio

La implementación se inició en Marzo del 2007. Todos los socios del gremio recibieron, el estudio y el plan; y a aquellos que habían participado en el “audit” se les entregó un informe con la siguiente información

• Sus ventas con respecto a la media de tiendas auditadas
• Una valoración de sus procesos de gestión, procesos tic y comunicación.
• Una valoración de su establecimiento ilustrada con fotografías
• Una explicación de la tipología más afín a su tienda y una serie de recomendaciones para mejorar su negocio. En la mayor parte de los casos la devolución del informe se realizó personalmente por el consultor. Así mismo la mayoría de las tiendas que implementaron mejoras fueron asesoradas en sus proyectos.

INDICADORES TIC     

El cuadro nos da una idea de las situación de los comercios antes y después del proyecto. Un 11 % de los comercios adquirieron equipos informáticos, un 8 % de las tiendas incorporaron programas de gestión y un 10 % de las tiendas incorporaron web algunas de las cuáles contenían gestores de contenidos y e-tienda

 
ASESORAMIENTO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS MEJORAS 

Más del 60 % de las tiendas fueron asesoradas por un consultor en la ejecución de sus proyectos.

Se asesoró en 26 proyectos de reformas, mejora de la rentabilidad y gestión, posicionamiento y especialización, TIC, adecuación a la LOPD e incorporación de CRM, y mejora de la formula comercial

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Articulo:
La cancelación de SIMO (Feria Internacional de Informática Multimedia y Comunicaciones) de este año, después de 48 años de celebración, nos obliga a reflexionar sobre el concepto actual de feria. La renovación del formato vigente de feria es más necesaria que nunca en la coyuntura económica en que se encuentran ahora las empresas. La crisis financiera, la fuerte competencia internacional entre las diversas ferias y la incursión de Internet en el ámbito ferial ha comportado que SIMO se plantee su renovación de cara al 2009. Los organizadores de la feria han analizado las causas por las cuales grandes empresas del sector –como ahora Telefónica, Microsoft, Vodafone y Orange– han abandonado, a última hora, su presencia en la cita anual. Las conclusiones del análisis sobre por qué las empresas deciden participar o no en una feria están directamente relacionadas con dos variables. Estas son la visibilidad que aporta a los expositores participar en la convocatoria y, sobretodo, el retorno económico de la inversión que esta visibilidad conlleva. La necesidad de reducir gastos para conseguir un retorno económico satisfactorio, implica apostar por las nuevas tecnologías (Internet) que posibilitan unas ventajas que todavía no se utilizan plenamente.

Rafael Muñiz presidente de RMG & Asociados nos explica en el articulo “Ferias virtuales: cómo liderar el mercado ferial” cómo podemos diferenciar los conceptos feria online y feria virtual. La feria online es aquella que cuenta con la pagina web del salón ferial y que, por lo tanto, utiliza las ventajas que ofrece Internet. Ahora bien, este tipo de feria se realiza como una feria presidencial. En cambio, la feria virtual es aquella que solamente se encuentra en la red. Para Muñiz la modernización del concepto feria pasa también por erradicar las pérdidas económicas de las empresas cuando participan. Que el modelo de feria no quede obsoleto es una responsabilidad que tendrían que asumir tanto los organizadores como los expositores. El hecho de incorporar algunos de los rasgos característicos de las llamadas ferias virtuales en cualquier feria es una de las acciones necesarias para tener éxito hoy en día. Algunas de las características que Muñiz considera que tendrían que tener las ferias virtuales para conseguir un éxito son:

 * Contar con un recinto o espacio virtual.
 * Disponer de herramientas para realizar una  buena promoción comercial.
 * Correo electrónico para la compraventa de productos y servicios.                            
 * Contar con la herramienta de la videoconferencia.
 * Poner las cosas fáciles a los visitantes y que se
 cumplan los requisitos de rapidez, simplicidad,
 fiabilidad, estética, etc.

Muñiz dice que Internet proporciona los fundamentos para convertir las ferias en actividades plenamente útiles para las sinergias del mercado de hoy. Para ello los beneficios que Internet ofrece al marketing ferial son innombrables: enlaces útiles, información sobre las actividades culturales y lúdicas de la ciudad, comodidad y horario permanente. En esta línea se considera que acertar en la actividad ferial conlleva adoptar algunas características de las ferias virtuales. Una web ferial debe absorber el uso de los nuevos sistemas de comunicación y de promoción, ya que aportan inmediatez en la relación entre el expositor y el visitante difícil ésta de conseguir en una convocatoria presencial anual. La feria virtual es un gran complemento de las ferias físicas y permite potenciar y fidelizar las relaciones con los clientes y visitantes.

Los defensores del formato presencial de feria como Daniel Sartro, director general de Interalia. Ferias profesionales y Congresos, consideran que las cualidades vinculadas a este formato son únicas y de gran valía. Sartro destaca una serie de características que debe tener una feria presencial. Éstas son:

 * Proporcionar un punto de encuentro necesario y oportuno para que la oferta y la demanda se reúnan.
 * La sectorización de la oferta queda bien orientada, hecho más difícil de conseguir a través del canal virtual.
 * Los profesionales o visitantes saben que es lo que encontrarán.
 * Las instituciones en la feria presencial dan más soporte a la convocatoria que no en una feria virtual.
 * La feria presidencial ofrece un programa de actividades complementarias.
 * Los medios de comunicación son más  favorables.
 * Oportunidad de negocio para los otros sectores que se nutren de este tipo de sucesos: sector hotelero, restauración y ocio en general.

Según Daniel Sartro las ferias son para los profesionales la mejor herramienta de marketing por muchas razones. Se gana cuota de mercado, se refuerzan las marcas, se establece una fuerte interrelación entre el comprador y el vendedor, ya que el contacto directo genera un alto volumen de información y contactos comerciales. Además de dinamizar y potenciar el sector, se proyecta una imagen frente a las administraciones y se atraen los medios de comunicación. Cuando las empresas participan en las ferias toman el poder del mercado y estimulan la competividad dentro del sector, facilitando la introducción de novedades. Otras actividades de las ferias atienden a la formación continua de profesionales a partir de jornadas técnicas y congresos.

Ventaja y desventaja de los diferentes formatos de feria:

Feria presencial

+ Aproximación física, comunicación y trato directo.
+ Demostraciones de productos.
- Tiempo limitado y días concretos. Horarios fijos.
+ La sectorización de la oferta queda bien limitada. Expositores y usuarios limitados por el coste, por la distancia geográfica y por los horarios.
- Tiene unos elevados costes fijos de organización. Necesita una gran afluencia de visitantes y expositores para cubrir costes.
- Expansión geográfica limitada. Mercados locales.
+ Estrategias de marketing desarrolladas.
+ Medios de comunicación más favorables. Las instituciones dan más soporte a la convocatoria.
+ Oportunidades de negocio para otros sectores que se nutren de estos tipos de sucesos: hoteleros, restauración, ocio, etc.
 
Feria virtual

-No hay contacto personal. Es más difícil generar emociones.
- Ver es creer, pero puede ser que no lo sea Internet.
+ Todo el año. Sin horarios.
+ Se puede ampliar el nombre de expositores y usuarios ya que es más fácil asequible y accesible, pero se puede perder la orientación en la sectorización de la oferta.
- Tiene un coste de desarrollo de la aplicación pero se puede ampliar el nombre de sectores que actualmente no participan en las ferias presenciales.
+ La expansión geográfica puede ser mundial.
- Estrategias de marketing por desarrollar.
- Por desarrollar.

La cuestión fundamental a nuestro entender es saber combinar las ventajas que la feria presencial nos ofrece con las nuevas tecnologías. A la vez que, en el caso de apostar por un formato virtual, los organizadores cubran las expectativas de los expositores y la de los visitantes. Lejos de ser formatos antagónicos –presencial y virtual– deberían ser dos formatos que coexistentes según las posibilidades del sector. La alternancia podría ser una buena solución. Si analizamos los beneficios que nos ofrece Internet al marketing ferial entendemos como esta tecnología debe ser utilizada hoy por los organizadores de ferias. El uso de la web posibilita ofrecer una información rica de los expositores: bases de datos, formularios, programas, etc. Ahora bien, se debe tener en cuenta que un abuso de la información puede agobiar al visitante. Otras ventajas que proporciona a los expositores son, en primer lugar, una visibilidad perpetua, la posibilidad de ser encontrado por profesionales o por los visitantes según criterios diferentes como, por ejemplo: empresa, categoría, productos, logos, anuncios o información de contacto. En definitiva el éxito de una feria depende de su planificación y del uso de Internet como complemento.

Algunas ideas para mejorar las webs feriales:

 *Desarrollar un recinto ferial en tres dimensiones.
 *Crear una información rica que atraiga a expositores y  usuarios.
 *Facilitar el acceso.
 *Mejorar la visibilidad de los expositores:
 + Motores de búsqueda.
 + Que los expositores tengan un espacio o puedan comprar un espacio expandido.
 + Crear secciones para expositores a nuevos productos destacados.
 *Mejorar el marketing ferial online desarrollando campañas originales y diferenciadas, enfocadas a la audiencia.
 *Crear aplicaciones de gestión:
 + Que cada visitante pueda crear su programa de asistencia a conferencias.
 + Planificar las visitas a los estands y añadir a su plan.
 + Dar la oportunidad de programar reuniones a visitantes y expositores. Que éstas puedan ser a través de mail, links o sofisticadas aplicaciones que permitan la demanda, aprobación, denegación, gestión de conflictos de citas, etc.
 + Que los expositores puedan reservar su espacio y         contratar servicios.
 + Que cuenten con tiendas electrónicas y plataformas de pago.
 + Que se pueda solicitar información y crear mailings  personalizados.
 *Facilitar el acceso.
 *Desarrollar herramientas de videoconferencia.

Una de las experiencias pioneras en la creación de ferias virtuales la desarrollada por la asociación ASEM (Asociación Empresa Mujer). Ellos nos han contado que cuando comenzaron su actividad el año 2003, eso que se denominaba feria virtual consistía en un portal donde solamente aparecía un listado de empresas con una ficha de datos de éstas. El concepto que los responsables de ASEM tenían de cómo debía ser una feria virtual distaba mucho de las realizaciones concretas que existían hasta entonces. Esta asociación a principios de 2004 presentó su primera feria virtual –FeriaEmpresaMujer– una feria virtual promovida por ASEM (Asociación Empresa Mujer), en colaboración con la Conserjería de Industria y Empleo del Principado de Asturias. Esta feria alojó unas 300 empresas, cada una con su estand. Actualmente, participan más 1500 empresas. Los servicios que ofrece –FeriaEmpresaMujer– posibilitan que una empresa, que no tenga web, pueda participar también en una feria virtual. Las ferias virtuales ayudan a que cada empresa pueda enseñar sus productos a un mercado más amplio como es Internet, a través del cual se puede realizar una tarea de información, promoción y venta de productos y servicios.
Una de las ventajas de los estands virtuales consiste en presentar tres formatos idiomáticos diferentes, por ejemplo: en castellano, inglés y otra lengua extranjera o nacional. Las posibilidades de las aplicaciones informáticas son infinitas y aportan una flexibilidad muy deseable dada la alta competitividad del mercado global. Aquí el punto de encuentro se concreta en zonas sectoriales con explicaciones adecuadas dentro de una simulación con apariencia de un edificio o entorno real. Como guía de este viaje siempre se cuenta con un personaje virtual que nos explica el funcionamiento de las páginas. El tiempo libre no se excluye en el ámbito virtual: chats, foros, revistas y todo tipo de entretenimiento son también presentes.

En conclusión queremos destacar que la planificación y el uso de Internet como complemento o como herramienta única en la celebración de una feria, se debe entender como un canal indispensable. Que andaremos bien, cuando el rendimiento de participación en una feria no sea cuestionable para las empresas. Y que el enfoque será acertado si dotamos a nuestras ferias de grandes dosis de imaginación y tecnología. Para conseguir todos estos objetivos es necesario, hoy por hoy, mucho trabajo ineludible por hacer.

Pilar Cambra, Redactora jefe de Expansión, sugiere qué actitud ante el trabajo debemos fomentar los profesionales en época de crisis. El artículo fue publicado por en Expansión &Empleo el pasado 10 de octubre de 2008.

Una crisis económica no es el Apocalipsis… ¿O sí?… Evidentemente, para quien es despedido o no encuentra ocupación, el paro se parece bastante al fin del mundo, al fin de su mundo. Con todo el miedo, la ansiedad y la desesperación que ello supone.

Pero en tiempos duros, incluso los que se sienten seguros en su puesto de trabajo -”se sienten” he escrito; lo que no significa que “lo estén”- pueden verse afectados por lo que yo llamo el “síndrome del no vale la pena”… Nada nuevo bajo el sol de la historia del laboreo humano: ese síndrome que tiene como síntomas el desinterés profundo por el desempeño profesional, la falta de fuerzas para currar hasta la extenuación cuando el porvenir se antoja más que incierto, la irreprimible atracción que ejerce la chapuza -”total, lo mismo me va a dar terminar este encargo con perfección que dejar flecos”- es muy viejo. Abundan los testimonios fiables sobre el fenómeno, sobre esta ley -no escrita- del mínimo esfuerzo cuando las estructuras empresariales se tambalean y nuestra esperanza de ganarnos el pan con el sudor de nuestra frente es cada vez más precaria…

Precisamente este año se recuerda, en muchos ámbitos, el nacimiento, hace dos mil años, de Pablo de Tarso -San Pablo, para los católicos, el “apóstol de los gentiles”- y, por ello, sus escritos, sus cartas, sus “epístolas”, tienen más lectores de los habituales… Pues bien: resulta que, entre los primeros cristianos, entre las comunidades paganas que Pablo evangelizó, comenzó a cundir el convencimiento de que “el fin de los tiempos” era inminente, de que el Apocalipsis se acercaba a pasos agigantados y que, en consecuencia, lo mejor era dejar de sudar y de trabajar: no valía la pena… 

Y, así, esas primeras comunidades cristianas se dieron a la molicie y a la chapuza, se tumbaron a la bartola a esperar que sonaran las trompetas del Apocalipsis… Pablo de Tarso -de quien es la contundente sentencia “quien no trabaje, que no coma”- tomó recado de escribir y mandó avisos a los perezosos milenaristas… ¡Pues bueno era el de Tarso, que se ganó la vida fabricando tiendas de pelo de cabra!… 

¿Qué vino a decir a los del “síndrome del no vale la pena”?… Más o menos que, primero, nadie sabía la fecha exacta del “fin de los tiempos” -como, por otra parte, nadie sabe cuándo amainarán estos malos tiempos nuestros-; pero que, mientras llegaba o no llegaba la trompetería del Juicio Final, lo que había que hacer era currar con todo empeño, con todas las ganas y con todas las potencias y sentidos… Porque lo pavoroso no era el advenimiento del fin del mundo; precisamente, lo que debía hacer temblar a los cristianos era que, se acabase el mundo cuando se acabara, les pillara mano sobre mano, perdiendo el tiempo y haciendo mal, a desgana y chapuceramente, lo que debían hacer.

¿Por qué, diantres, hay que poner toda la carne profesional en el asador cuando el “expediente de regulación de empleo” planea sobre casi todas las cabezas?, ¿no es más lógico tomárselo todo con calma y tomarse muchos cafelitos?… Pues yo creo que no, que no es lógico; primero porque, cuanto más se deteriore la “calidad” del trabajo de quienes ha bendecido Dios con la ocupación, más rápidamente puede deteriorarse, en bloque, la empresa que nos paga -aún- el sueldo; y segundo -y fundamentalmente- porque, si es bien cierto que uno no es una organización de beneficencia, que uno trabaja para ganarse sus garbanzos y los de su familia y que la tarea bien realizada sirve para marcarse tantos ante los jefes y los colegas, no me parece menos verdad que la mayoría de los currantes tenemos nuestro corazoncito, nuestro pundonor y, si trabajamos bien, lo mejor posible, también lo hacemos para poder reposar cada noche la cabeza en nuestra almohada sin sombra de vergüenza, sabiendo que hemos hecho lo que teníamos que hacer, independientemente de lo crudos o malos que sean los tiempos. Vamos, creo yo…

El viernes por la noche volví a ver, con motivo del medio siglo de actividad de la Agencia Espacial norteamericana, la NASA, una película de tan escaso éxito en taquilla como riquísima en calidad: Elegidos para la gloria. Basado en un texto de Tom Wolfe, el film relata la historia real del reclutamiento, adiestramiento y odiseas de los primeros astronautas… Y si lo que se cuenta es verídico, ¡menuda lección la de estos elegidos para la gloria!: todos los candidatos se someten a las mismas torturas, a la misma crueldad del entrenamiento, trabajan hasta perder idéntico resuello, sabiendo perfectamente que sólo algunos de ellos subirán hasta las estrellas… 

Ninguno pisa el freno, ninguno se deja cazar por la desgana aunque comprueben que alguno de sus competidores es mejor que él en varios terrenos. Aprietan los dientes y siguen hasta ser elegidos o preteridos. Y es que, en castellano, el título de esta obra de Tom Wolfe es Lo que hay que tener… ¿Tener?: eso que está usted pensando, sí: eso que está usted pensando…

¡Mejor no cambiar que ya nos va bien! A menudo nuestra primera reacción frente a un problema es su negación. Según BEDP (Bureau Europeo para el Desarrollo de la PYME) un 31 % de les organizaciones detectan una crisis en los momentos iniciales, el 46 % se da cuenta cuando les toca los resultados y un 22 % cuando ya no tienen liquidez.

¡Esperar a que pase la crisis! Nuestra segunda reacción es racionalizar el problema asumiendo que hacemos lo que podemos y no podemos hacer otra cosa. Hay organizaciones que hacen cuentas y calculan lo que pueden vivir hasta que rebrote el consumo. Para entonces no serán las mejores.

¡Reinventarse a sí mismo! La aceptación del problema viene acompañada de un sentimiento de impotencia para dar la vuelta a la situación. Reinventarse a sí mismo no es fácil, requiere romper nuestras barreras psicológicas y con el conocimiento adquirido.

Proceso de reinvención psicológica

Para Antoni Saenz la alternativa está clara “En los últimos años, el convencimiento de que la economía mundial estaba asistiendo a un cambio de paradigma se tradujo en la Cumbre de Lisboa, cuyas conclusiones reflejaron la necesidad de abandonar el actual modelo basado principalmente en la reducción de los costes laborales para mantener el nivel de competitividad de nuestras empresas y apostar decididamente por la aportación de conocimiento, innovación e I+D.”

¿Pero de qué maneras puede contribuir una asociación a la promoción de una cultura de innovación en su sector?

Las asociaciones pueden asumir diversos papeles según su tamaño y el de sus socios.

Como formadores

Los expertos están de acuerdo en que el punto de partida es sensibilizar a las empresas y ayudarlas a entender en qué consiste innovar y cómo hacerlo, a través de la comunicación y la formación.

Silvia Gironès apunta que el primer objetivo de una asociación debería ser que sus asociados entendieran qué implica innovar. Para Tomás García “Hay que sensibilizar de su importancia no como una moda sino como una competencia crítica para la competitividad y por eso es imprescindible la capacitación de las persones en diferentes áreas, entre ellas la creatividad y la propia gestión de la innovación. Por su lado, Fran de la Torre i Antonio Sáenz, comentan que el su trabajo consiste en concienciar a las empresas y ayudarlas para que implanten la cultura sistemática de innovación y buenas prácticas.

Como facilitadores

“Las asociaciones ayudan a las empresas a cooperar, a adquirir tamaño para a generar proyectos y, si es posible, disponer de financiación para llevarlos a término” (Antonio Saenz)

Como proveedores de servicios

Ofreciendo asesoramiento, auditorías, supervisando el proceso, encargándose de los trámites y procesos de certificación ya que como dice Tomás García “La gestión de la innovación no resulta fácil para muchas empresas. Muchas se preguntan por dónde comenzar y sobretodo cómo hacerlo”.

Generando activamente oportunidades

Para Fran de la Torre, las asociaciones además han de buscar activamente oportunidades de innovación en su sector. “Si una asociación desconoce las oportunidades del su colectivo empresarial, difícilmente contribuirá a promocionar una cultura innovadora con capacidad de valor añadido”

Las asociaciones, especialmente las más pequeñas, pueden proporcionar herramientas que ayuden a construir un entorno que favorezca la innovación, en el cuál sean sus socios los que de manera participativa hagan aflorar las oportunidades. Según Tomás García “Este entorno puede ser un espacio físico o virtual, como una intranet donde capturar y compartir ideas, o la organización de talleres creativos sobre un reto o problema”

Para Fran de la Torre, no obstante, el alcance de las acciones de las asociaciones puede verse multiplicado o reducido por las políticas públicas. Si las asociaciones no están coordinadas con las administraciones, todos los esfuerzos que se realicen desde las asociaciones no tendrán un efecto multiplicador.

Cabe preguntarse entonces ¿Qué objetivos prioritarios debería marcarse una asociación empresarial para defender o promover la innovación ante las administraciones públicas?

Las asociaciones han de crear unas condiciones que favorezcan la innovación

“Nuestra misión consiste en que las administraciones faciliten medidas concretas respecto a temas como la financiación y la fiscalidad, la capacidad emprendedora, la reducción de travas burocráticas, un mayor esfuerzo presupuestario, la formación, etc. Precisamente estos días se está acabando de redactar el contenido del “Pacto nacional para la investigación y la innovación en Cataluña” que tiene que tiene por objetivo obtener el consenso de todos los agentes implicados en estas materias y disponer de una “hoja de ruta” estable a medio y largo plazo que, en principio, quede al margen de los avatares electorales. (Antonio Saenz)”

Pero además las asociaciones actúan como portador de la información del sector y como catalizador en la implantación de los programas públicos.

“Las asociaciones deben recoger y difundir los programas del gobierno y aportar al gobierno información válida sobre las oportunidades detectadas en sus colectivos, ya que no solo poseen toda la información relacionada con su colectivo, sino que a su vez son claves a la hora de ejecutar dichas medidas y poder valorar sus resultados. En nuestro caso particular estamos comprometidos con el gobierno para diseñar e impulsar medidas dirigidas a estimular la innovación en nuestro tejido empresarial, siempre y cuando se ajusten a la realidad de nuestro colectivo, formado esencialmente por micros, pequeñas y medianas empresas.” (Fran Delatorre)

Por lo tanto las asociaciones contribuyen a la innovación directamente ayudando a sus socios y actuando como catalizador de las políticas públicas. Es obvio que si las asociaciones quieren jugar un papel relevante en la innovación empresarial, están obligadas a desarrollar las competencias internas que les permitan hacerlo.

Según Silvia Gironès, las empresas, gracias a sus clientes, evolucionan y tienen necesidades que cambian con el tiempo. Por lo tanto los servicios de una asociación deberían cambiar como lo hacen los productos y servicios de las empresas.

Las asociaciones tienen oportunidades para innovar en los servicios que ofrecen (el modelo de negocio), en la su capacidad para promover la participación y el networking (modificando su cadena de valor), en sus procesos internos (realizando las tareas y los servicios actuales de una forma más eficiente y conveniente), en el “delivery” (por ejemplo la personalización de sus servicios)

Pero … ¿Cómo puede una asociación donde los recursos escasean ser innovadora?

Innovar, según Tomás García, es un proceso donde se generan ideas que son percibidas como un valor para alguno en el mercado y que produce un beneficio sostenible. Lo más importante es disponer de un proceso que ayude a identificar oportunidades y a canalizar las ideas que la organización genera de una manera sistemática. Este es el primer paso hacia a una cultura orientada a cambiar la mente. En el mismo sentido Fran de la Torre apunta que en toda organización la cultura de la innovación parte de la actitud de las personas. Se trata de gestionar el conocimiento residente para que sus trabajadores puedan acceder, utilizar e interactuar con la información y el conocimiento, con el objetivo de aplicarlo y transmitirlo.

Como proceso sistemático se necesita dedicarle tiempo y asignarle recursos. Esto no significa que con pocos recursos no sea posible innovar. En el caso de pequeñas asociaciones, comenta Silvia Gironés, solo es necesario creer que es importante innovar e impulsar unos pocos procesos organizativos que permitan proponer ideas y llevar a término las mejores en función de los recursos disponibles

Además, según Tomás García, los recursos económicos se pueden conseguir de muchas maneras, por ejemplo con la aportación partners que puedan desarrollar la idea.

Los recursos, por lo tanto, no son la principal limitación para la innovación. Lo difícil para cualquier organización es reinventarse ya que ello significa romper con las cadenas de pensamiento personal y organizacional que puedan inhibir visiones rompedoras, expandir perspectivas, haciendo converger ideas, conceptos y culturas que no tienen relación aparente

Una manera de reinventarse sería abrir la perspectiva del planteamiento de la asociación, diversificando la aplicación de nuestro saber hacer a otros nichos o sectores. Esto lo han sabido ver algunas empresas como FICOSA INTERNACIONAL. Tal y como explica Silvia Gironès ¿Cómo hacer frente a la amenaza de los coches inteligentes que no requerirían retrovisor? No hay reacción posible si el planteamiento se hace como fabricantes de retrovisores, pero las expectativas mejoran si el planteamiento se hace como proveedores de información al conductor, desde este punto de vista es mucho más factible reconvertir el retrovisor en otros elementos informativos ya sean cámaras de video, GPS etc..

Las asociaciones especialmente aquellas que están en sectores en recesión y pierden socios deberían abrir su perspectiva. Un director de una asociación de exportadores afirmaba que estaban perdiendo sus socios tradicionales debido al hecho de que los fabricantes de joyería, en su mayoría artesanos sin imagen de marca, no podían competir con las importaciones chinas. Por eso estaban captando socios entre las empresas de moda que estaban desarrollando líneas de relojería de diseño y se querían internacionalizar.

Reinventarse requiere creatividad y la creatividad siempre ha sido una habilidad empresarial importante, pero en una economía tan turbulenta se convierte en esencial. La única manera de afrontar los cambios constantes en los mercados y en las necesidades de los socios es construir una asociación creativamente ágil. Para Tomás García “la creatividad no es un campo exclusivo de una minoría con talento. Todos somos creativos. El problema es que nuestra creatividad ha estado atenuada por las normas sociales, la educación recibida y nuestra experiencia a lo largo de los años.

¿Pero, qué técnicas podemos usar para desarrollar nuestra creativitad de forma metódica?

En la siguiente tabla se ilustra el proceso creativo y las herramientas que podemos usar.

Fuente “Buenaidea”

Las técnicas o herramientas nos pueden ayudar a generar ideas innovadoras pero es preciso transformar esas ideas en mejoras de los productos o los procesos de las organizaciones. Crear una cultura innovadora implica que las personas desarrollen competencias individuales y crear un entorno favorable para la innovación.

¿Qué competencia/s personales son clave para un directivo a la hora de facilitar el proceso innovador?

Para innovar es preciso en primer lugar generar ideas innovadoras, pero además hay que tirar las ideas hacia delante, superar los obstáculos y conseguir adhesiones.

Los expertos han destacado tres tipos de competencias..

1. Las competencias relacionadas con el aprendizaje y el conocimiento para detectar oportunidades y generar ideas.

Fran de la Torre comenta: “Un directivo necesitaría una gran capacidad de poder detectar entre el colectivo que forma la asociación, oportunidades y carencias para poder contribuir al diseño de las medidas adecuadas capaces de afrontar las carencias e impulsar las oportunidades.
Al ser la innovación un proceso continuo todo el conocimiento que se genere tendrá que ser gestionado correctamente de manera que se pueda utilizar en el momento oportuno para impulsar el proceso dentro y fuera de la propia organización

2. Las competencias organizativas que permiten impulsar el proceso dentro de la organización eliminando barreras e implicando a las personas clave.

Según Silvia Gironès las personas innovadoras se caracterizan por haber desarrollado competencias para liderar cambios, estas son: visión global y de negocio; capacidad de planificación dirigida al cambio; empatía y buena comunicación; capacidad de asumir riesgos; orientación a resultados y capacidad de liderazgo de las personas de la organización.

3. Las competencias relacionadas con la creación de un ambiente de trabajo que permita propagar una cultura innovadora a lo largo de tota la organización.

Para Tomás García es preciso que los directivos abandonen su “zona de confort” y dejen de gestionar los equipos de la manera habitual. El liderazgo adecuado puede activar el pensamiento creativo; proteger, patrocinar e invertir en ideas innovadores, creando un clima organizativo donde la innovación sea gestionada con normalidad.

Antonio Sáenz apunta. “Se trata por encima de todo la formación, en la extensión más amplia de la palabra y a lo largo del conjunto de su trayectoria profesional, la capacidad de análisis, el ser integrador, promotor de equipos e iniciativas creativas e innovadoras”.

CONCLUSIONES

Las asociaciones tienen un papel destacado en la implantación de la innovación en el su sector y pueden contribuir de diferentes maneras: sensibilizando, formando, ofreciendo servicios, buscando oportunidades, creando un entorno favorable, creando un efecto multiplicador con los gobiernos etc.

Los recursos limitados no impiden innovar, el más importante es disponer de un proceso que permita identificar oportunidades sistemáticamente. Las asociaciones con recursos limitados han de concentrar su innovación en aquellos procesos en los cuales puedan tener una ventaja. Existen técnicas que pueden ayudar a desarrollar la creatividad y romper con las cadenas que inhiben nuevas visiones.

Es fundamental desarrollar 3 tipos de competencias. Las relacionadas con el aprendizaje y el conocimiento, las organizativas para impulsar el proceso dentro de la asociación y las relacionadas con la creación de un ambiente de trabajo que facilite la innovación.

En este sentido, el estudio llevado a cabo por SIGMA en colaboración con IESE IRCO señala que casi un 40% (69 de las entidades participantes) declara que su entidad ha sido auditada. Por tanto y teniendo en cuenta los escasos recursos con que cuentan estas organizaciones, parecería que en este terreno se está mejorando. Sin embargo, el mencionado estudio también se encontró con la reticencia de muchas organizaciones para comunicar la cifra global de su presupuesto para los años 2005 y 2006, lo cual manifiesta una escasa cultura de transparencia en las ONLs.

Aunque las asociaciones y fundaciones de menor tamaño y, por tanto recursos, no puedan implementar una auditoria externa, existen otras herramientas como la publicación de la memoria anual que les permite dar a conocer la procedencia y el destino de los recursos de la organización.

La transparencia es un tema de cultura organizativa, y básica para la sostenibilidad, que deben acometer tanto órganos de gobierno como la dirección general. El sector no lucrativo debe dar un paso más allá y adelantarse a lo que la sociedad o administraciones puedan reclamar.

Para las entidades no lucrativas que por su idiosincrasia navegan en las aguas de la escasez de recursos, las TIC representan una enorme oportunidad. Por una parte, éstas permiten ser más eficientes a la hora de gestionar los recursos disponibles, cosa clave pues cada vez más se les exige una mayor transparencia en la gestión de los recursos que la sociedad les confía. Por otro lado, las TIC sirven para atraer nuevos recursos potenciando el trabajo de comunicación con las personas e instituciones comprometidas con la organización o con aquellas potencialmente interesadas en prestarle su apoyo.

Es necesario recalcar que el uso de las TIC en las ONL no debe reducirse a la web y el correo electrónico. Hay que pensar en nuevas herramientas de oficina virtual, y el reto es básicamente una cuestión de formación. En este sentido, la Fundación iwith.org organiza cursos on-line fáciles de seguir sobre la gestión de las actas de las reuniones, la gestión de proyectos o la gestión del voluntariado, que implican ir un paso más allá en soluciones ajustadas a las ONLs de fácil manejo, pero para las cuales se requiere una pequeña capacitación.

Según el estudio spacexchange sobre Estrategia de Captación de Recursos elaborado por SIGMA y el Centro de Investigación IRCO del IESE Business School, las organizaciones no lucrativas se sirven habitualmente de las TIC. El 72% de ellas utilizan el correo electrónico y disponen de una página web, aunque muy pocas disponen de contenidos dinámicos que sirvan para interactuar con sus distintos stakeholders (socios, donantes, empleados, voluntarios, medios de comunicación, instituciones, etc). Aunque este estudio señala que el 67% de las ONLs posee una base de datos informatizada, la gran mayoría (un 70%) la usa sobre todo para la gestión administrativa o para enviar información a los miembros de la organización. En menor medida, las organizaciones utilizan las TIC para realizar campañas de captación de recursos o recoger información relevante que pueda permitir personalizar la comunicación y fidelizar a sus usuarios, socios, donantes, voluntarios, etc.

A diferencia de las empresas, es poco o nada habitual el uso de las TIC para compartir el conocimiento con otras organizaciones, nacionales o internacionales, o para trabajar en red. Las organizaciones no lucrativas deberían potenciar más el uso de las TIC como herramienta que potencie la innovación dentro de la organización (a través de la gestión del conocimiento de sus empleados, voluntarios, socios, donantes, etc.), que ayude a conocer y segmentar a los diferentes colaboradores, que promueva el trabajo en red para compartir recursos escasos y, finalmente, que proyecte una correcta y convincente imagen de la organización. En este sentido, es importante subrayar que hoy en día estar presente y de forma activa en Internet, al cual es asequible acceder si se poseen los conocimientos básicos, es clave para que la ONL se relacione con sus distintos stakeholders, mejorando por tanto en eficiencia y posicionándose para atraer nuevos recursos a su causa.

En los últimos años las habilidades o competencias directivas han recibido una notable atención por parte de las escuelas de negocio. Los programas de coaching impartidos por especialistas se han popularizado y algunas compañías se sirven de las evaluaciones de 360° a la hora de evaluar a sus directivos. Sin embargo, estas técnicas han tenido escasa incidencia dentro del sector asociativo y, menos aún, se ha tratado de adaptar todo este conocimiento dentro de la compleja realidad de la asociación empresarial. Esto hace que en la mayoría de los casos el director de la asociación haya tenido que recurrir al autoaprendizaje para desarrollarse personal y profesionalmente y contribuir con eficacia a la misión de su organización.

Pere Serrat, secretario general de Graphispack Asociación (asociación española de suministradores para la industria gráfica, embalaje y P.L.V.), nos cuenta cómo tuvo que aprender a interpretar qué se entiende por hecho asociativo y qué es ser representante de la asociación: “hay que entender que se trabaja para una entidad sin ánimo de lucro con solución de continuidad y orientada a ayudar a los demás en aspectos de su actividad habitual que no pueden acometer individualmente. Es a partir de dicho momento cuando se “entiende” el hecho asociativo que se empieza a desarrollar una metodología ”. En la misma línea, Miguel Segura, asesor del Gremio de Floristas , apunta la importancia de entender en profundidad la problemática del negocio de los comerciantes para adaptarse a su mentalidad. Carlos Sisternas, director de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria Catalunya (FENIN), subraya que una de las competencias más importes del director es la capacidad para aglutinar gente que crea en el proyecto: “habitualmente no se enseña a leer y a escuchar deteniéndose a analizar qué es lo que hay detrás de lo que manifiestan las personas. Es fundamental para vender los proyectos y conseguir adhesiones ”. Yolanda Piedra, de la Asociación de Empresarios Marítimos Pesqueros (EMPA), incide en la importancia de las relaciones institucionales ya que tuvo que emplearse “a fondo en posicionar la asociación institucionalmente y aprender a escuchar y a hacer planteamientos muy prácticos y sencillos con los socios pescadores ”. Josep Ballbé, director general de la Confederación Española de Curtidores (CEC-FECUR), por su parte explica que el networking acumulado por su experiencia en el ámbito de la empresa, la consultoría y la administración le sirvió para el trabajo de reforzamiento institucional y que es algo no se enseña. Marisol Asenjo, secretaria general de la Asociación Electrotécnica Española (AEE), señala que las asociaciones se encuentran en un momento de cambio y que el secretario general necesitará desarrollar nuevas habilidades: "creo que les asociaciones tienen en este momento una gran oportunidad para reconvertirse y crecer con un formato diferente al que conocemos para lo que se necesita una buen dosis de ingenio y una buena capacidad de comunicación y de relación".

Los 5 sombreros del director

Si bien no es lo mismo dirigir una asociación de médicos o de pescadores, de comerciantes o de empresarios, una asociación grande o pequeña, existen unas competencias básicas para dirigir una asociación que cobrarán mayor o menor importancia según el tamaño de la misma, del sector, de sus objetivos o del estilo de la junta directiva o del presidente. Estas habilidades se pueden resumir recurriendo a la analogía de los sombreros.

El sombrero del gestor eficiente

El secretario general o director de una asociación ha de servirse en primer lugar del sombrero de gestor eficiente. A menudo éste es uno de los sombreros que lleva más tiempo puesto. Como los recursos suelen escasear necesita concentrar esfuerzos y administrar bien el tiempo para compaginar la gestión diaria con el desarrollo de proyectos o funciones de comunicación. Al mismo tiempo, hay que saber que la eficiencia no está reñida con la calidad y el cuidado del detalle. Carlos Sisternas (FENIN) señala que el director debe tener la capacidad “de encargarse no solo de los grandes asuntos sino también de los pequeños detalles, estar pendiente de las peticiones de los socios ”.

Una de las peculiaridades de las asociaciones es el carácter voluntario y temporal de los órganos de dirección. Por tanto, para una gestión eficaz, es necesario que el secretario ejecutivo se encargue de dar continuidad a los proyectos. “El secretario general debe saber estructurar los proyectos. Pero además ha de ser constante, ya que mientras que las juntas cambian y las personas pasan, él debe llevar a cabo los proyectos de manera eficiente ”, comenta Sisternas.

El sombrero del gestor eficiente no sólo implica una buena planificación y gestión del tiempo. Además hay que conseguir consensos entre los socios y tomar decisiones que no son siempre fáciles. Josep Ballbé (CEC-FECUR), insiste que “hay que saber buscar y encontrar consensos entre los asociados y ser equitativo ” y que “es preciso tener determinación para tomar decisiones después de acuerdos difíciles ”.

El sombrero de representante de la asociación

Una de las principales funciones que, a menudo, no se enseñan pero que hay que manejar es la de representación institucional. El secretario general debe conocer el papel a desempeñar en cada momento. Según Ballbé (CEC-FECUR), el “director debe saber estar en su lugar en cada momento según se represente la asociación o se secunde al presidente ”. Yolanda Piedra (EMPA) agrega que “el secretario general deberá respetar los protocolos de estilo de la asociación y amoldarse en cada momento ”.

Para llevar el sombrero de representante es crucial entender la esencia de una asociación. Pere Serrat (Graphispack Asociación ) señala que estas organizaciones se distinguen por la orientación de servicio a un colectivo concreto y que “el secretario general es el garante de la continuidad de la institución y el que debe velar por la ortodoxia de los procedimientos y mecanismos internos de funcionamiento, cuidando que además se mantenga un elevado nivel de visibilidad, imagen corporativa y prestigio de la asociación ”.

El sombrero de asesor influyente

Si bien el director nunca pierde de vista el sombrero de representante de la asociación y es responsable de ejecutar los planes de la junta directiva, también el director, como buen profesional, ha ser capaz de influir con su asesoramiento en la asociación. Por este motivo, Ballbé afirma que “una de las habilidades más importantes del director es inspirar confianza a nivel profesional y personal ”.

Llevar bien calado el sombrero de asesor influyente no significa imponer sin más el propio criterio. Hay que respetar la diversidad de opiniones y ser un buen conocedor de las personas, descubriendo quiénes son los miembros de la asociación que más pueden aportar, así como ser capaz de atraerlos y motivarlos. Para Miguel Segura (Gremio de Floristas), “si quieres innovar en una asociación de comerciantes una de las habilidades más importantes es la paciencia y la mano izquierda ”.

Para poder influir, el secretario no sólo debe ser habilidoso en la oratoria y redacción sino que tiene que adaptar su comunicación a sus distintos interlocutores: la junta, los socios, las administraciones públicas, etc. En definitiva, para influir hay que ser un comunicador creíble en los distintos ámbitos en los que se mueve. Así lo explica Yolanda Piedra (EMPA): “cuando se representa a la asociación se ha de estar a la altura de hacer un planteamiento oficial delante de un ministro, y cuando se sube a un barco, se ha de ser uno más de la tripulación; ser muy sencillo y práctico para explicar el planteamiento que se ha hecho al ministro. Es como ponerse los tacones o las chirucas para conectar con tus interlocutores ”.

El sombrero del conductor visionario

Dirigir una organización requiere del director impregnarla de una visión específica y coherente con su misión. El primer ejecutivo no espera que las oportunidades llamen a su puerta, sino que las genera sirviéndose del sombrero de conductor visionario.

El director no sólo provee una visión sino que la persigue tenazmente consciente de su valor para la organización. Asume riesgos controlados y actúa sin limitarse únicamente a implementar los proyectos promovidos por la junta. Cuando está seguro, después de establecer medidas para prevenir posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. Marisol Asenjo, secretaria general de la Asociación Electrotécnica Española (AEE), comenta que “no hay que tener miedo a la hora de plantear y emprender nuevos proyectos ”. En esto coincide Ballbé (CEC-FECUR) que subraya la importancia de “tener iniciativa para proponer y llevar adelante servicios y nuevos proyectos ”.

Según Sisternas (FENIN), “para afrontar el futuro es necesario abordarlo con optimismo y capacidad de liderazgo y aglutinar a gente que crea en tu proyecto ”. Sin embargo, el desempeño del liderazgo no siempre es una tarea sencilla y, a veces, se está condicionado por un lado por el estilo del presidente o de la junta directiva así como por el proceso de toma de decisiones por consenso característico de las asociaciones.

El sombrero poliédrico

Por último, los secretarios de asociaciones trabajan en escenarios cambiantes y necesitan tener la habilidad de mudar continuamente de sombrero. Así lo ilustra Pere Serrat (Graphispack Asociación): “un secretario general de una asociación está continuamente variando el trabajo. Para entendernos, un cirujano siempre opera; un piloto de aviación siempre pilota una aeronave; un arquitecto siempre proyecta; o un futbolista siempre juega al fútbol. En cambio, un secretario general, sobre todo si está al frente de ocho asociaciones, puede estar tocando asuntos feriales, congresuales, formativos, administrativos, de captación y retención de asociados, de relaciones públicas, de comunicación, de conexión con entidades hermanas por todo el mundo… y de lleno, intensamente, sirviendo a sus asociados en múltiples y complejos escenarios en los que se tratan y deciden asuntos trascendentes que repercuten en la buena marcha de los negocios o en el buen fin de los proyectos en marcha. Eso si no es que ha de actuar de ‘bombero’, dando la cara cuando surgen conflictos de intereses o tensiones entre distintas partes ”.

El sombrero poliédrico tiene mucho que ver con la dimensión y la estructura de la asociación. Ballbé (CEC-FECUR) cree que “cuanto mayor es la estructura de la asociación, más tiempo dedica el director a la dirección ejecutiva y la representación institucional, mientras que en organizaciones de pequeñas dimensiones tiene que cubrir todo tipo de tareas ”. Así lo confirma la experiencia de Asenjo de la AEE donde “como en cualquier empresa pequeña, todos tenemos que hacer de todo ” (Marisol Asenjo).

El sombrero poliédrico obliga al director a tener una gran flexibilidad y a no perder nunca la capacidad de aprender. “Tienes que ser polivalente hay cosas que tendría que hacer el presidente y te delega. A veces no conoces bien el tema pero tienes que estar a la altura ”.

Reflexionando sobre los 5 sombreros

La Tabla anexa resume las distintas competencias del directivo en relación con los cincos sombreros que todo director está obligado a utilizar. Esperamos que sea de utilidad para facilitar la reflexión personal, tarea fundamental para poder crecer personal y profesionalmente y así contribuir con eficacia a la misión de las asociaciones empresariales.

AGRADECIMIENTOS

• Marisol Asenjo , secretaria general de la Asociación Electrotécnica Española (AEE).
• Josep Ballbé , director general de la Confederación Española de Curtidores (CEC-FECUR).
• Yolanda Piedra , presidenta de Asociación de Empresarios Marítimos Pesqueros (EMPA).
• Miguel Segura , asesor del Gremio de Floristas de Cataluña .
• Pere Serrat , secretario general de Graphispack Asociación (asociación española de suministradores para la industria gráfica, embalaje y PLV ).
• Carlos Sisternas , director de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria Catalunya (FENIN)

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En esta presentación, Pau Vidal aborda la transparencia desde una visión global de la organización que va más allá del mero rendir cuentas. La presentación tuvo lugar el 29 de mayo de 2007 en la sede del IESE Business School de Madrid durante el primer encuentro spacexchange .

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Para más información sobre este proyecto en el que SIGMA ha colaborado activamente, haz click aquí.

Des de 2007, el Gremi de Comerciants de Bicicletes amb l’ajuda de la Generalitat de Catalunya ha posat en marxa un pla de tipologies de negoci elaborat per l’empresa SIGMA Servicios Profesionales para Asociaciones per tal de dinamitzar el seu sector.

Aquest pla ha estat elaborat desprès d’un estudi aprofundit del sector on han participat 50 establiments, nombrosos consumidors i experts. El pla concloïa que per adequar l’oferta a la demanda actual on existeixen diferents tipus d’usuaris i el ciclisme s’ha diversificat tant, els petits comerços no poden competir amb les grans superfícies especialitzades ni en lideratge de costs ni en diferenciació de producte. Per això, per tal de subsistir els establiments han de centrar els seus esforços a atraure les diferents tipologies de ciclistes actuals: cicloturistes, ciclistes urbans, ciclistes esportius o ciclistes radicals. Els petits comerços han de saber que la seva força es troba en oferir-les un bon servei, que en aquest cas pot venir acompanyat d’un taller de reparació, lloguer de bicicletes, punt d’informació, així com de totes les activitats annexes a la bicicleta: sortides, curses, campionats, formació tècnica, etc.

En aquest moment més de 80 establiments han estat assessorats per SIGMA dins d’aquest pla de dinamització i més d’un 20% d’establiments s’han aprofitat dels ajuts de la Generalitat als comerços per fer diferent tipus d’inversions: reformes, programes de gestió, pagines web, etc. Les ajudes de la Generalitat rebudes pel Gremi de Comerciants de Bicicletes i els establiments sumen actualment als 94.878 euros. A més el Gremi ha ofert els seus associats un servei de consultoria a través de SIGMA per a projectes de reformes o d’especialització, d’assessorament de gestió i de dinamització del negoci.

¿En qué consiste exactamente un plan de tipologías de modelo de negocio? Un plan de tipologías de negocio no es otra cosa que una herramienta que permite mejorar la competitividad de los comercios agrupados. Dicho de otro modo, se trata de estudiar cómo adecuar la oferta a la demanda, cómo atraer al consumidor, qué herramientas se deben utilizar para mejorar la gestión y la rentabilidad del comercio, y, por último, cómo orientar la renovación o expansión del negocio.

El plan consta de tres partes y se desarrolla durante el primer año de la subvención. En primer lugar, se desarrolla un análisis del sector para entender los distintos factores externos que están afectando al mercado como, por ejemplo, las medidas gubernamentales, los avances tecnológicos o los cambios sociales. Después se desarrolla un estudio del consumidor a través de reuniones de grupo (focus groups) y se hace una auditoria de los establecimientos. Todo ello permite hacerse una buena idea de las distintas tipologías de consumidores y de sus hábitos de compra así como las fortalezas, retos y amenazas de los establecimientos. Finalmente, ya se está en posición de establecer un plan de tipologías de modelo de negocios, con medidas específicas, que permitan renovar o expandir el negocio.

Una vez que las agrupaciones, gremios y asociaciones ya tienen claro los retos de sus asociados, los establecimientos pueden optar durante los dos años consecutivos a las distintas ayudas de la Generalitat para implementar el plan de tipologías de negocio. Aunque el desarrollo de estos planes no es vinculante para que los establecimientos opten a las ayudas previstas por la Generalitat, la ventaja de desarrollarlos es que la Generalitat ofrece unas mayores ayudas para las medidas específicas que desarrollen tanto asociaciones como establecimientos.

Hay que tener en cuenta que el plazo de presentación de las solicitudes tanto para colectivos como establecimientos finaliza el próximo día 8 de abril de 2008. En lo que se refiere las ayudas en tecnologías de la información, el plazo finaliza el 15 de abril de 2008.

Para más información sobre planes de tipología de negocio y otras ayudas para el sector asociativo, pueden ponerse en contacto con nosotros.

1. Planes estratégicos de definición e implementación de tipologías de modelo de negocio

Definición de modelos de negocio competitivos en el sector de referencia y el conjunto de políticas a desarrollar por parte del colectivo de comerciantes implicados y la entidad que las agrupa.

2. Definición de servicios a prestar a sus asociados

Proyectos que agreguen valor a los servicios ofrecidos por las entidades de representación sectorial a sus asociados o agremiados.

3. Proyectos de tecnologias de la información y de la comunicación

Incorporación y mejora de las tecnologías de la información y de la comunicación con tal de impulsar la innovación.

4. Campañas singulares de comunicación y promoción para promover la diferenciación y el valor añadido de los productos o servicios

Diseño y lanzamiento de una campaña singular de comunicación y promoción con el objetivo de mejorar el posicionamiento competitivo de la oferta de un sector que haya llevado a cabo un proyecto de diferenciación cualitativa de su oferta.

Plazo de presentación: el plazo de presentación de las solicitudes finalizará el dia 8 de abril de 2008.

Para más información, puede visitar la página de la Gencat.

Aquí también puede descargarse los distintos formularios de solicitud de ayuda: Full B Sectors Agrupats, Declaracions sectors agrupats, Pressupost Sectors TIC web, Pressupost sectors TIC

Para ver otros videos disponibles del encuentro, haz click aquí.

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Catalina Parra, vicepresidenta de la Fundación Chandra y directora de la Fundación Tomillo, nos explica las claves del éxito del trabajo de los patronatos o juntas directivas en lo referente a la captación de fondos. La presentación tuvo lugar en el 1er encuentro spacexchange celebrado en el IESE Business School (campus Madrid) el pasado 29 de mayo de 2007 y que fue organizado por SIGMA.

Para ver el resto de presentaciones, haz click aquí.

Para la elaboración de este estudio se ha realizado una encuesta que ha tenido una participación muy positiva por parte de las ONLs españolas, especialmente teniendo en cuenta que la difusión y recogida de datos se ha llevado a cabo en tiempo récord y sirviéndose exclusivamente de los canales de comunicación ofrecidos por Internet. Los principales aspectos analizados han sido la planificación, la estructura y organización, los recursos informáticos y, por supuesto, todo lo relacionado con el financiamiento de las ONLs. Hemos querido conocer quién o quienes lideran el proceso de captación de recursos, cuál es su estructura de ingresos y gastos, si se generan alternativas de financiación, etc.

Esperamos que este estudio y que la propuesta de estrategia de sostenibilidad (es decir, enfocada en la captación de recursos) sea sólo el inicio de un gran proyecto de investigación que, sin las restricciones de tiempo y recursos económicos que nos han acompañado en todo momento, contribuyan a la profesionalización del sector no lucrativo español. De este modo estaremos asegurando que la integración del sector en la economía sea sostenible en el tiempo dejando atrás el lastre de la dependencia económica.

Puedes descargarte el estudio entero, haciendo click aquí.

Para todos aquellos que participasteis en el primer encuentro spacexchange celebrado el pasado 29 de mayo de 2007 en la sede del IESE Business School de Madrid, ya podéis visualizar las fotos que disponemos del encuentro.

Tan sólo hay que asomarse al siguiente enlace de FLICKR.

A través del weblog iremos poniendo a vuestra disposición los contenidos de este encuentro que fue todo un éxito.