Resumen
Crear equipos de trabajo que sean efectivos en un mundo laboral cada vez más exigente es cuestión de tener en cuenta tanto la dinámica interna clásica de los equipos tradicionales (la confianza, la cohesión, objetivos claros, roles claros, orden del día claro, la misión clara, miembros motivados, etc) como de asumir una perspectiva llamada externa que aporta información del mundo externo y que ayuda a identificar las nuevas necesidades y oportunidades que se pueden explotar. Los equipos X son los que consiguen el equilibrio entre su actividad interna y externa. En este artículo se explica y se analiza la construcción, método y estrategia de los equipos X, tal y como los investigadores Deborah Ancona y Henrik Bresman han propuesto en su libro Equipos X: Cómo crear equipos con liderazgo, innovadores y exitosos. El contenido de la obra constituye una síntesis de la experiencia recogida tras 25 años de investigación y creación de equipos. Ahora, como comentan estos dos colegas, se dedican a difundir sus conclusiones y experiencias: «Creo que lo que nos entusiasma es que funciona. Lo hemos visto aplicar en una serie de empresas. Hemos entrenado a más de 100 equipos X y realmente funciona. Es por ello que pensamos que los equipos X representan una revolución potencial en la forma de entender y movilizar su talento para dirigir, innovar y tener éxito».

Introducción
Atraídos por el trabajo de Deborah Ancona respecto a la investigación de los equipos de trabajo, hemos creído oportuno aproximarnos al concepto de «X-equipos» acuñado por esta profesora e investigadora de la MIT Sloan School of Management. El amplísimo currículum de Deborah Ancora y sus múltiples trabajos, así como sus colaboraciones en ámbitos empresariales y prensa especializada del sector, justifican adentrarnos en cómo debieran, en la actualidad, funcionar las organizaciones para obtener el éxito deseado.

La repercusión de su libro X-Teams: How to Build Teams That Lead, Innovate and Execute (Harvard Business School Press: 2007) -que traducimos como Equipos X: Cómo crear equipos con liderazgo, innovadores y exitosos– todavía está lejos de agotarse. Este trabajo escrito a cuatro manos en colaboración con Henrik Bresman, también profesor y especialista en Comportamiento Organizacional e investigación del INSEAD en los equipos, está resultando ser un novedoso enfoque sobre la organización de los llamados equipos de trabajo. En una entrevista recientemente aparecida en Associations Now Magazine, Scott Briscoe -editor en jefe de la revista- preguntó a Deborah Ancona sobre algunos aspectos relevantes de su pionera investigación en equipos de trabajo. El análisis de cómo operar con éxito ha puesto de relieve la importancia de criticar la gestión del equipo desde fuera de los límites de este, así como desde dentro. Esta investigación ha conducido directamente al concepto de X-Equipos -o equipos externos- como un vehículo para impulsar la innovación dentro de las grandes organizaciones. En respuesta a las preguntas que le hicieron Deborah Ancora precisó que los equipos funcionales de hoy necesitan centrarse en sus ambientes externos.

¿Qué pasa con el enfoque tradicional de la formación de equipos y operaciones del equipo?
No es que haya nada malo en ello. Cuando usted lee cualquier libro de texto que se ha escrito acerca de cómo trabajar bien en grupos, encuentra que todo se explica pensando en las funciones internas de cómo el equipo debe trabajar conjuntamente para resolver un problema o alcanzar una meta.
El problema de esta perspectiva interna es que se trata sólo de la mitad de la historia. Los buenos equipos fallan continuamente, y no es porque son insuficientes o carezcan del talento necesario o los conocimientos para hacer el trabajo. Es porque al seguir el enfoque de equipo clásico centran la atención internamente.

¿Cuáles son las características del enfoque del «equipo clásico»?
He hecho esto cientos de veces. He estudiado los equipos durante 25 años y he creado equipos durante mucho tiempo. Me siento delante de una sala llena de ejecutivos y jefes de grupo y pregunto: «¿Qué crea un equipo efectivo?». Ellos me dicen una y otra vez: la confianza, la cohesión, objetivos claros, roles claros, orden del día claro, la misión clara, miembros motivados, las personas que se llevan bien con los demás, la solución de problemas de calidad y la toma racional de decisiones, y una buena comunicación y coordinación. Eso es lo que está escrito en estos textos superventas. Gastamos miles de millones de dólares en la formación de equipos de trabajo como este.

¿Qué es lo que ha cambiado para que el equipo tradicional ya no sea lo suficientemente bueno?
Los equipos centrados en aspectos internos tendrán cada vez menos éxito. La razón es que el mundo está cambiando en tantos aspectos que los problemas a los que nos enfrentamos son muy complejos y por tanto la probabilidad de que la solución a estos problemas se encuentre dentro del equipo es muy baja. Es poco probable que demos con la experiencia y conocimientos necesarios en el interior de un equipo, ya que existe una gran cantidad de información dispersa y experiencia en otras partes de la organización, e incluso fuera de la organización.
En segundo lugar, el mundo está cambiando muy rápidamente. Usted puede formar un equipo, pero si sólo está pendiente de aspectos internos o de construcción del equipo con el objetivo de crear un equipo lo más fuerte posible, entonces vamos a estar fuera de sintonía con lo que está pasando alrededor nuestro, con la forma en que piensan los clientes, con cómo la tecnología está cambiando su enfoque del problema, con lo que sus competidores están haciendo, o de cómo los mercados de destino están cambiando y con esa actitud dejará de actuar adecuadamente.

Entonces, ¿cuál es el enfoque de un equipo «X», y en qué se diferencia de los equipos tradicionales?
Una vez más, no es que los equipos tradicionales sean malos, es que están sólo a la mitad de la historia. Los equipos tradicionales no pueden ignorar completamente el mundo exterior, aunque el objetivo sea formar un equipo fuerte y que funcione a través de valores como la cohesión, la comunicación y la claridad. Los equipos X aún necesitan esas dinámicas, pero el objetivo del equipo es externo. El objetivo del equipo es observar y utilizar los recursos disponibles para ellos desde el exterior para ayudarles a llevar a cabo las mejores acciones en el interior del equipo.

En el libro, usted menciona tres actividades específicas externas en que los equipos X deben participar. ¿Cuáles son?
En primer lugar, un equipo X tiene que participar en una serie de actividades externas que denominamos actividades de prospección. Así es como el equipo toma el pulso de la evolución de la tecnología, las necesidades del cliente, iniciativas de la competencia, y todo tipo de amenazas y oportunidades antes invisibles. Otra acción del equipo es la del embajador del equipo X, que tiene como función dirigirse hacia arriba. El equipo tiene que saber lo que piensa de su proyecto la alta dirección de su organización e identificar aliados y oponentes y comenzar a utilizar esta información para impulsar su proyecto. Y, por último, existe una coordinación de tareas. Si estás en un comité, es probable que algún otro comité esté realizando un trabajo relacionado con lo que estás haciendo. La coordinación de tareas debe extenderse a través de estas divisiones.
La segunda fase es la ejecución. A medida que se avanza en esta fase, todavía centrada en el exterior, se produce un cambio en el equipo y ese es uno de los mejores logros, y no solamente la recopilación de información. De todos modos el entorno externo aún debe tener un efecto significativo sobre qué es lo que hay que hacer.
La última fase es la exportación. Aunque el equipo X ha involucrado a otras personas de toda la organización y su liderazgo en el desarrollo del producto, aún es responsabilidad del equipo trasladar su entusiasmo al resto de la organización cuando el producto se lanza.

¿Es posible que los equipos disfuncionales, con agendas personales o de poca cohesión, usen el marco del equipo X para crecer más fuerte?
Los equipos son inherentemente difíciles de manejar, y los equipos X aún son más difíciles, así que para que funcione un equipo deben estar claros algunos elementos básicos. Es mejor identificar las causas por las que se trabaja antes que poner cualquier tipo de marco.
Los equipos que trabajan con un enfoque externo no se centran en las agendas personales de los miembros del equipo sino en el cliente principal. El enfoque externo debe ayudar al equipo a llegar más allá de sus agendas ya que se necesita una gran variedad de experiencias y conocimientos procedentes del exterior. Un equipo de enfoque interno suele centrarse en la producción de un gran producto, un equipo enfocado en el exterior se centra en cómo hacer que la organización sea exitosa.

En las asociaciones, muchos «equipos» son los comités o grupos de trabajo formado por voluntarios. El enfoque de equipo X requiere más trabajo, ¿es propicio para un entorno de trabajo voluntario?
Un equipo X requiere más tiempo y esfuerzo que un equipo tradicional. Recuerde, los equipos X se basan en fundamentos de equipo fuerte. Pero se podría argumentar que los equipos X son aún más importantes para los equipos de voluntarios. En primer lugar, los equipos X serán de mayor éxito en comparación con sus contrapartes. Toman más tiempo, pero el tiempo es más productivo. En segundo lugar, hemos investigado los equipos X de trabajo y observado su comportamiento antes, durante y después de la asignación de equipo. Hemos encontrado que los miembros del equipo X relacionan el equipo con una red de personas y que adquieren mayor criterio de cómo incorporar esta red en otros trabajos que deban hacer. Esa es una característica que creo que sería muy atractiva para los voluntarios.

“Los buenos equipos a menudo fracasan cuando se trata de innovación.”, Henrik Bresma

Ese es el mensaje del nuevo libro de los profesores Deborah Ancona y Henrik Bresman. La razón del fracaso de los equipos de trabajo no es la falta de talento o que no puedan trabajar juntos, sino porque no tienen en cuenta las partes interesadas externas y sus condiciones.
En este texto, los autores presentan la noción general de «equipo X», cómo crear un equipo X y cómo dirigirlo a lo largo de todas las etapas de un proyecto. 

Equipos X: Cómo crear equipos con liderazgo, innovadores y exitosos
Según Bresman, «los equipos X son los que consiguen el equilibrio entre su actividad interna y externa. Son diferentes de los equipos tradicionales, ya que salen desde el primer día fuera. Mantienen el salir a la calle en todo su ciclo de vida. Se busca un equilibrio real entre los turnos de actividad interna y externa que el trabajo requiere, pero la mentalidad externa está siempre ahí, siempre presente».
«Al estar tan centrados en el exterior, los equipos X son mucho más capaces de identificar cuales son las fuerzas que están allí, en el mundo, y cuales en su propia organización que pueden afectar a su éxito. Son más capaces de identificar las nuevas necesidades y oportunidades que pueden explotar. Son más capaces de construir conexiones con la gestión y con otros grupos dentro de la empresa para asegurar que su trabajo sea siempre visto como valioso, y así obtener el apoyo político, financiero y otros que necesitan para tener éxito.
«Los buenos equipos a menudo fracasan porque no trabajan fuera de sus propias fronteras de forma coherente y eficaz», dice Bresman.»Sí, a menudo los miembros de un equipo recurren al exterior para obtener información o ayuda solamente cuando sienten que realmente lo necesitan. Esto ocurre porque así es su modelo interno, simplemente no ven la actividad exterior como parte central de su misión, su mentalidad o su modus operandi«.

¿Por qué fracasan hasta los mejores equipos?

Por lo general, porque se concentran en sus actividades internas y descuidan el exterior. Según los autores, los equipos al estilo tradicional ya no funcionan porque carecen de un alcance externo, de amplias conexiones y de un liderazgo flexible.
En cambio, los equipos X no sólo son capaces de adaptarse a las circunstancias dadas sino que, además, aumentan la capacidad de la organización para generar ideas y llevarlas a cabo. En otras palabras, los equipos X aumentan el talante empresarial y la capacidad innovadora de la firma.
«Al ser tan estrecha la armonía con el medio externo, los equipos X son mucho menos propensos a cometer los errores clásicos que otros equipos suelen hacer, como llegar a una solución de un problema que ya no existe, o que los clientes no consideran importante, o para no estar ellos mismos fuera de sincronía con la gestión de su trabajo, que puede que nunca se ponga realmente en práctica. A esto le llamamos establecer conexión entre las islas de conocimientos».
«Considerando que los equipos internos se centran en ellos puede que estén un poco desconectados de sus clientes. Los equipos X están constantemente explorando el mercado y lo que sus clientes necesitan. No es que los tradicionales no salgan, lo hacen, pero a menudo cuando ellos necesitan ayuda, salen como último recurso.»

Herramientas para las organizaciones para crear equipos X
El trabajo de Bresman y Ancona ofrece un conjunto de herramientas para las empresas que buscan crear sus propios e innovadores equipos X. En él se esbozan tres elementos -la actividad exterior, la ejecución y las fases de extremo flexible- que constituyen los principios por los que los equipos X se guían de sí mismos (ver recuadro).

¿Cómo los equipos X traducen las ideas en acciones concretas?

Aunque las tres fases se suceden de forma secuencial y son «modos distintos de actividad», señala Bresman, «el proceso no siempre es tan limpio» en la realidad. Aun así, comenta, los mapas de carreteras de la exploración, explotación y exportación ayudarán a los equipos X a mantenerse enfocados y cambiar de marcha, según sea necesario».

Factores necesarios para apoyar a los equipos X:
Estas dinámicas de trabajo propuestas en el cuadro de arriba también han sido comentadas por el autor. «La buena noticia, es que se puede formar a personas para trabajar eficazmente en equipos X», dice Henrik Bresman. Él agrega que han entrenado a equipos X, así como a dirigentes y miembros de estos equipos y ahora se dedican transmitir su experiencia a los demás.
«Es cierto que los equipos X requieren mayores niveles de coordinación, ya que involucran a más personas de dentro y fuera de la empresa. Sin embargo, cualquier organización que se enfrenta a conocimientos de rápida evolución y que tenga los límites del equipo de trabajo en una organización plana, encuentra que estas herramientas son muy útiles para hacer las cosas».
«Creo que lo que nos entusiasma es que esto funciona. Lo hemos visto aplicar en una serie de empresas. Hemos entrenado en más de 100 equipos X y realmente funciona. Es por eso que pensamos que los equipos X representan una revolución potencial en la forma de entender y movilizar su talento para dirigir, innovar y tener éxito».