¡Mejor no cambiar que ya nos va bien! A menudo nuestra primera reacción frente a un problema es su negación. Según BEDP (Bureau Europeo para el Desarrollo de la PYME) un 31 % de les organizaciones detectan una crisis en los momentos iniciales, el 46 % se da cuenta cuando les toca los resultados y un 22 % cuando ya no tienen liquidez.

¡Esperar a que pase la crisis! Nuestra segunda reacción es racionalizar el problema asumiendo que hacemos lo que podemos y no podemos hacer otra cosa. Hay organizaciones que hacen cuentas y calculan lo que pueden vivir hasta que rebrote el consumo. Para entonces no serán las mejores.

¡Reinventarse a sí mismo! La aceptación del problema viene acompañada de un sentimiento de impotencia para dar la vuelta a la situación. Reinventarse a sí mismo no es fácil, requiere romper nuestras barreras psicológicas y con el conocimiento adquirido.

Proceso de reinvención psicológica

Para Antoni Saenz la alternativa está clara “En los últimos años, el convencimiento de que la economía mundial estaba asistiendo a un cambio de paradigma se tradujo en la Cumbre de Lisboa, cuyas conclusiones reflejaron la necesidad de abandonar el actual modelo basado principalmente en la reducción de los costes laborales para mantener el nivel de competitividad de nuestras empresas y apostar decididamente por la aportación de conocimiento, innovación e I+D.”

¿Pero de qué maneras puede contribuir una asociación a la promoción de una cultura de innovación en su sector?

Las asociaciones pueden asumir diversos papeles según su tamaño y el de sus socios.

Como formadores

Los expertos están de acuerdo en que el punto de partida es sensibilizar a las empresas y ayudarlas a entender en qué consiste innovar y cómo hacerlo, a través de la comunicación y la formación.

Silvia Gironès apunta que el primer objetivo de una asociación debería ser que sus asociados entendieran qué implica innovar. Para Tomás García “Hay que sensibilizar de su importancia no como una moda sino como una competencia crítica para la competitividad y por eso es imprescindible la capacitación de las persones en diferentes áreas, entre ellas la creatividad y la propia gestión de la innovación. Por su lado, Fran de la Torre i Antonio Sáenz, comentan que el su trabajo consiste en concienciar a las empresas y ayudarlas para que implanten la cultura sistemática de innovación y buenas prácticas.

Como facilitadores

“Las asociaciones ayudan a las empresas a cooperar, a adquirir tamaño para a generar proyectos y, si es posible, disponer de financiación para llevarlos a término” (Antonio Saenz)

Como proveedores de servicios

Ofreciendo asesoramiento, auditorías, supervisando el proceso, encargándose de los trámites y procesos de certificación ya que como dice Tomás García “La gestión de la innovación no resulta fácil para muchas empresas. Muchas se preguntan por dónde comenzar y sobretodo cómo hacerlo”.

Generando activamente oportunidades

Para Fran de la Torre, las asociaciones además han de buscar activamente oportunidades de innovación en su sector. “Si una asociación desconoce las oportunidades del su colectivo empresarial, difícilmente contribuirá a promocionar una cultura innovadora con capacidad de valor añadido”

Las asociaciones, especialmente las más pequeñas, pueden proporcionar herramientas que ayuden a construir un entorno que favorezca la innovación, en el cuál sean sus socios los que de manera participativa hagan aflorar las oportunidades. Según Tomás García “Este entorno puede ser un espacio físico o virtual, como una intranet donde capturar y compartir ideas, o la organización de talleres creativos sobre un reto o problema”

Para Fran de la Torre, no obstante, el alcance de las acciones de las asociaciones puede verse multiplicado o reducido por las políticas públicas. Si las asociaciones no están coordinadas con las administraciones, todos los esfuerzos que se realicen desde las asociaciones no tendrán un efecto multiplicador.

Cabe preguntarse entonces ¿Qué objetivos prioritarios debería marcarse una asociación empresarial para defender o promover la innovación ante las administraciones públicas?

Las asociaciones han de crear unas condiciones que favorezcan la innovación

“Nuestra misión consiste en que las administraciones faciliten medidas concretas respecto a temas como la financiación y la fiscalidad, la capacidad emprendedora, la reducción de travas burocráticas, un mayor esfuerzo presupuestario, la formación, etc. Precisamente estos días se está acabando de redactar el contenido del “Pacto nacional para la investigación y la innovación en Cataluña” que tiene que tiene por objetivo obtener el consenso de todos los agentes implicados en estas materias y disponer de una “hoja de ruta” estable a medio y largo plazo que, en principio, quede al margen de los avatares electorales. (Antonio Saenz)”

Pero además las asociaciones actúan como portador de la información del sector y como catalizador en la implantación de los programas públicos.

“Las asociaciones deben recoger y difundir los programas del gobierno y aportar al gobierno información válida sobre las oportunidades detectadas en sus colectivos, ya que no solo poseen toda la información relacionada con su colectivo, sino que a su vez son claves a la hora de ejecutar dichas medidas y poder valorar sus resultados. En nuestro caso particular estamos comprometidos con el gobierno para diseñar e impulsar medidas dirigidas a estimular la innovación en nuestro tejido empresarial, siempre y cuando se ajusten a la realidad de nuestro colectivo, formado esencialmente por micros, pequeñas y medianas empresas.” (Fran Delatorre)

Por lo tanto las asociaciones contribuyen a la innovación directamente ayudando a sus socios y actuando como catalizador de las políticas públicas. Es obvio que si las asociaciones quieren jugar un papel relevante en la innovación empresarial, están obligadas a desarrollar las competencias internas que les permitan hacerlo.

Según Silvia Gironès, las empresas, gracias a sus clientes, evolucionan y tienen necesidades que cambian con el tiempo. Por lo tanto los servicios de una asociación deberían cambiar como lo hacen los productos y servicios de las empresas.

Las asociaciones tienen oportunidades para innovar en los servicios que ofrecen (el modelo de negocio), en la su capacidad para promover la participación y el networking (modificando su cadena de valor), en sus procesos internos (realizando las tareas y los servicios actuales de una forma más eficiente y conveniente), en el “delivery” (por ejemplo la personalización de sus servicios)

Pero … ¿Cómo puede una asociación donde los recursos escasean ser innovadora?

Innovar, según Tomás García, es un proceso donde se generan ideas que son percibidas como un valor para alguno en el mercado y que produce un beneficio sostenible. Lo más importante es disponer de un proceso que ayude a identificar oportunidades y a canalizar las ideas que la organización genera de una manera sistemática. Este es el primer paso hacia a una cultura orientada a cambiar la mente. En el mismo sentido Fran de la Torre apunta que en toda organización la cultura de la innovación parte de la actitud de las personas. Se trata de gestionar el conocimiento residente para que sus trabajadores puedan acceder, utilizar e interactuar con la información y el conocimiento, con el objetivo de aplicarlo y transmitirlo.

Como proceso sistemático se necesita dedicarle tiempo y asignarle recursos. Esto no significa que con pocos recursos no sea posible innovar. En el caso de pequeñas asociaciones, comenta Silvia Gironés, solo es necesario creer que es importante innovar e impulsar unos pocos procesos organizativos que permitan proponer ideas y llevar a término las mejores en función de los recursos disponibles

Además, según Tomás García, los recursos económicos se pueden conseguir de muchas maneras, por ejemplo con la aportación partners que puedan desarrollar la idea.

Los recursos, por lo tanto, no son la principal limitación para la innovación. Lo difícil para cualquier organización es reinventarse ya que ello significa romper con las cadenas de pensamiento personal y organizacional que puedan inhibir visiones rompedoras, expandir perspectivas, haciendo converger ideas, conceptos y culturas que no tienen relación aparente

Una manera de reinventarse sería abrir la perspectiva del planteamiento de la asociación, diversificando la aplicación de nuestro saber hacer a otros nichos o sectores. Esto lo han sabido ver algunas empresas como FICOSA INTERNACIONAL. Tal y como explica Silvia Gironès ¿Cómo hacer frente a la amenaza de los coches inteligentes que no requerirían retrovisor? No hay reacción posible si el planteamiento se hace como fabricantes de retrovisores, pero las expectativas mejoran si el planteamiento se hace como proveedores de información al conductor, desde este punto de vista es mucho más factible reconvertir el retrovisor en otros elementos informativos ya sean cámaras de video, GPS etc..

Las asociaciones especialmente aquellas que están en sectores en recesión y pierden socios deberían abrir su perspectiva. Un director de una asociación de exportadores afirmaba que estaban perdiendo sus socios tradicionales debido al hecho de que los fabricantes de joyería, en su mayoría artesanos sin imagen de marca, no podían competir con las importaciones chinas. Por eso estaban captando socios entre las empresas de moda que estaban desarrollando líneas de relojería de diseño y se querían internacionalizar.

Reinventarse requiere creatividad y la creatividad siempre ha sido una habilidad empresarial importante, pero en una economía tan turbulenta se convierte en esencial. La única manera de afrontar los cambios constantes en los mercados y en las necesidades de los socios es construir una asociación creativamente ágil. Para Tomás García “la creatividad no es un campo exclusivo de una minoría con talento. Todos somos creativos. El problema es que nuestra creatividad ha estado atenuada por las normas sociales, la educación recibida y nuestra experiencia a lo largo de los años.

¿Pero, qué técnicas podemos usar para desarrollar nuestra creativitad de forma metódica?

En la siguiente tabla se ilustra el proceso creativo y las herramientas que podemos usar.

Fuente “Buenaidea”

Las técnicas o herramientas nos pueden ayudar a generar ideas innovadoras pero es preciso transformar esas ideas en mejoras de los productos o los procesos de las organizaciones. Crear una cultura innovadora implica que las personas desarrollen competencias individuales y crear un entorno favorable para la innovación.

¿Qué competencia/s personales son clave para un directivo a la hora de facilitar el proceso innovador?

Para innovar es preciso en primer lugar generar ideas innovadoras, pero además hay que tirar las ideas hacia delante, superar los obstáculos y conseguir adhesiones.

Los expertos han destacado tres tipos de competencias..

1. Las competencias relacionadas con el aprendizaje y el conocimiento para detectar oportunidades y generar ideas.

Fran de la Torre comenta: “Un directivo necesitaría una gran capacidad de poder detectar entre el colectivo que forma la asociación, oportunidades y carencias para poder contribuir al diseño de las medidas adecuadas capaces de afrontar las carencias e impulsar las oportunidades.
Al ser la innovación un proceso continuo todo el conocimiento que se genere tendrá que ser gestionado correctamente de manera que se pueda utilizar en el momento oportuno para impulsar el proceso dentro y fuera de la propia organización

2. Las competencias organizativas que permiten impulsar el proceso dentro de la organización eliminando barreras e implicando a las personas clave.

Según Silvia Gironès las personas innovadoras se caracterizan por haber desarrollado competencias para liderar cambios, estas son: visión global y de negocio; capacidad de planificación dirigida al cambio; empatía y buena comunicación; capacidad de asumir riesgos; orientación a resultados y capacidad de liderazgo de las personas de la organización.

3. Las competencias relacionadas con la creación de un ambiente de trabajo que permita propagar una cultura innovadora a lo largo de tota la organización.

Para Tomás García es preciso que los directivos abandonen su “zona de confort” y dejen de gestionar los equipos de la manera habitual. El liderazgo adecuado puede activar el pensamiento creativo; proteger, patrocinar e invertir en ideas innovadores, creando un clima organizativo donde la innovación sea gestionada con normalidad.

Antonio Sáenz apunta. “Se trata por encima de todo la formación, en la extensión más amplia de la palabra y a lo largo del conjunto de su trayectoria profesional, la capacidad de análisis, el ser integrador, promotor de equipos e iniciativas creativas e innovadoras”.

CONCLUSIONES

Las asociaciones tienen un papel destacado en la implantación de la innovación en el su sector y pueden contribuir de diferentes maneras: sensibilizando, formando, ofreciendo servicios, buscando oportunidades, creando un entorno favorable, creando un efecto multiplicador con los gobiernos etc.

Los recursos limitados no impiden innovar, el más importante es disponer de un proceso que permita identificar oportunidades sistemáticamente. Las asociaciones con recursos limitados han de concentrar su innovación en aquellos procesos en los cuales puedan tener una ventaja. Existen técnicas que pueden ayudar a desarrollar la creatividad y romper con las cadenas que inhiben nuevas visiones.

Es fundamental desarrollar 3 tipos de competencias. Las relacionadas con el aprendizaje y el conocimiento, las organizativas para impulsar el proceso dentro de la asociación y las relacionadas con la creación de un ambiente de trabajo que facilite la innovación.

En los últimos años las habilidades o competencias directivas han recibido una notable atención por parte de las escuelas de negocio. Los programas de coaching impartidos por especialistas se han popularizado y algunas compañías se sirven de las evaluaciones de 360° a la hora de evaluar a sus directivos. Sin embargo, estas técnicas han tenido escasa incidencia dentro del sector asociativo y, menos aún, se ha tratado de adaptar todo este conocimiento dentro de la compleja realidad de la asociación empresarial. Esto hace que en la mayoría de los casos el director de la asociación haya tenido que recurrir al autoaprendizaje para desarrollarse personal y profesionalmente y contribuir con eficacia a la misión de su organización.

Pere Serrat, secretario general de Graphispack Asociación (asociación española de suministradores para la industria gráfica, embalaje y P.L.V.), nos cuenta cómo tuvo que aprender a interpretar qué se entiende por hecho asociativo y qué es ser representante de la asociación: “hay que entender que se trabaja para una entidad sin ánimo de lucro con solución de continuidad y orientada a ayudar a los demás en aspectos de su actividad habitual que no pueden acometer individualmente. Es a partir de dicho momento cuando se “entiende” el hecho asociativo que se empieza a desarrollar una metodología ”. En la misma línea, Miguel Segura, asesor del Gremio de Floristas , apunta la importancia de entender en profundidad la problemática del negocio de los comerciantes para adaptarse a su mentalidad. Carlos Sisternas, director de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria Catalunya (FENIN), subraya que una de las competencias más importes del director es la capacidad para aglutinar gente que crea en el proyecto: “habitualmente no se enseña a leer y a escuchar deteniéndose a analizar qué es lo que hay detrás de lo que manifiestan las personas. Es fundamental para vender los proyectos y conseguir adhesiones ”. Yolanda Piedra, de la Asociación de Empresarios Marítimos Pesqueros (EMPA), incide en la importancia de las relaciones institucionales ya que tuvo que emplearse “a fondo en posicionar la asociación institucionalmente y aprender a escuchar y a hacer planteamientos muy prácticos y sencillos con los socios pescadores ”. Josep Ballbé, director general de la Confederación Española de Curtidores (CEC-FECUR), por su parte explica que el networking acumulado por su experiencia en el ámbito de la empresa, la consultoría y la administración le sirvió para el trabajo de reforzamiento institucional y que es algo no se enseña. Marisol Asenjo, secretaria general de la Asociación Electrotécnica Española (AEE), señala que las asociaciones se encuentran en un momento de cambio y que el secretario general necesitará desarrollar nuevas habilidades: "creo que les asociaciones tienen en este momento una gran oportunidad para reconvertirse y crecer con un formato diferente al que conocemos para lo que se necesita una buen dosis de ingenio y una buena capacidad de comunicación y de relación".

Los 5 sombreros del director

Si bien no es lo mismo dirigir una asociación de médicos o de pescadores, de comerciantes o de empresarios, una asociación grande o pequeña, existen unas competencias básicas para dirigir una asociación que cobrarán mayor o menor importancia según el tamaño de la misma, del sector, de sus objetivos o del estilo de la junta directiva o del presidente. Estas habilidades se pueden resumir recurriendo a la analogía de los sombreros.

El sombrero del gestor eficiente

El secretario general o director de una asociación ha de servirse en primer lugar del sombrero de gestor eficiente. A menudo éste es uno de los sombreros que lleva más tiempo puesto. Como los recursos suelen escasear necesita concentrar esfuerzos y administrar bien el tiempo para compaginar la gestión diaria con el desarrollo de proyectos o funciones de comunicación. Al mismo tiempo, hay que saber que la eficiencia no está reñida con la calidad y el cuidado del detalle. Carlos Sisternas (FENIN) señala que el director debe tener la capacidad “de encargarse no solo de los grandes asuntos sino también de los pequeños detalles, estar pendiente de las peticiones de los socios ”.

Una de las peculiaridades de las asociaciones es el carácter voluntario y temporal de los órganos de dirección. Por tanto, para una gestión eficaz, es necesario que el secretario ejecutivo se encargue de dar continuidad a los proyectos. “El secretario general debe saber estructurar los proyectos. Pero además ha de ser constante, ya que mientras que las juntas cambian y las personas pasan, él debe llevar a cabo los proyectos de manera eficiente ”, comenta Sisternas.

El sombrero del gestor eficiente no sólo implica una buena planificación y gestión del tiempo. Además hay que conseguir consensos entre los socios y tomar decisiones que no son siempre fáciles. Josep Ballbé (CEC-FECUR), insiste que “hay que saber buscar y encontrar consensos entre los asociados y ser equitativo ” y que “es preciso tener determinación para tomar decisiones después de acuerdos difíciles ”.

El sombrero de representante de la asociación

Una de las principales funciones que, a menudo, no se enseñan pero que hay que manejar es la de representación institucional. El secretario general debe conocer el papel a desempeñar en cada momento. Según Ballbé (CEC-FECUR), el “director debe saber estar en su lugar en cada momento según se represente la asociación o se secunde al presidente ”. Yolanda Piedra (EMPA) agrega que “el secretario general deberá respetar los protocolos de estilo de la asociación y amoldarse en cada momento ”.

Para llevar el sombrero de representante es crucial entender la esencia de una asociación. Pere Serrat (Graphispack Asociación ) señala que estas organizaciones se distinguen por la orientación de servicio a un colectivo concreto y que “el secretario general es el garante de la continuidad de la institución y el que debe velar por la ortodoxia de los procedimientos y mecanismos internos de funcionamiento, cuidando que además se mantenga un elevado nivel de visibilidad, imagen corporativa y prestigio de la asociación ”.

El sombrero de asesor influyente

Si bien el director nunca pierde de vista el sombrero de representante de la asociación y es responsable de ejecutar los planes de la junta directiva, también el director, como buen profesional, ha ser capaz de influir con su asesoramiento en la asociación. Por este motivo, Ballbé afirma que “una de las habilidades más importantes del director es inspirar confianza a nivel profesional y personal ”.

Llevar bien calado el sombrero de asesor influyente no significa imponer sin más el propio criterio. Hay que respetar la diversidad de opiniones y ser un buen conocedor de las personas, descubriendo quiénes son los miembros de la asociación que más pueden aportar, así como ser capaz de atraerlos y motivarlos. Para Miguel Segura (Gremio de Floristas), “si quieres innovar en una asociación de comerciantes una de las habilidades más importantes es la paciencia y la mano izquierda ”.

Para poder influir, el secretario no sólo debe ser habilidoso en la oratoria y redacción sino que tiene que adaptar su comunicación a sus distintos interlocutores: la junta, los socios, las administraciones públicas, etc. En definitiva, para influir hay que ser un comunicador creíble en los distintos ámbitos en los que se mueve. Así lo explica Yolanda Piedra (EMPA): “cuando se representa a la asociación se ha de estar a la altura de hacer un planteamiento oficial delante de un ministro, y cuando se sube a un barco, se ha de ser uno más de la tripulación; ser muy sencillo y práctico para explicar el planteamiento que se ha hecho al ministro. Es como ponerse los tacones o las chirucas para conectar con tus interlocutores ”.

El sombrero del conductor visionario

Dirigir una organización requiere del director impregnarla de una visión específica y coherente con su misión. El primer ejecutivo no espera que las oportunidades llamen a su puerta, sino que las genera sirviéndose del sombrero de conductor visionario.

El director no sólo provee una visión sino que la persigue tenazmente consciente de su valor para la organización. Asume riesgos controlados y actúa sin limitarse únicamente a implementar los proyectos promovidos por la junta. Cuando está seguro, después de establecer medidas para prevenir posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. Marisol Asenjo, secretaria general de la Asociación Electrotécnica Española (AEE), comenta que “no hay que tener miedo a la hora de plantear y emprender nuevos proyectos ”. En esto coincide Ballbé (CEC-FECUR) que subraya la importancia de “tener iniciativa para proponer y llevar adelante servicios y nuevos proyectos ”.

Según Sisternas (FENIN), “para afrontar el futuro es necesario abordarlo con optimismo y capacidad de liderazgo y aglutinar a gente que crea en tu proyecto ”. Sin embargo, el desempeño del liderazgo no siempre es una tarea sencilla y, a veces, se está condicionado por un lado por el estilo del presidente o de la junta directiva así como por el proceso de toma de decisiones por consenso característico de las asociaciones.

El sombrero poliédrico

Por último, los secretarios de asociaciones trabajan en escenarios cambiantes y necesitan tener la habilidad de mudar continuamente de sombrero. Así lo ilustra Pere Serrat (Graphispack Asociación): “un secretario general de una asociación está continuamente variando el trabajo. Para entendernos, un cirujano siempre opera; un piloto de aviación siempre pilota una aeronave; un arquitecto siempre proyecta; o un futbolista siempre juega al fútbol. En cambio, un secretario general, sobre todo si está al frente de ocho asociaciones, puede estar tocando asuntos feriales, congresuales, formativos, administrativos, de captación y retención de asociados, de relaciones públicas, de comunicación, de conexión con entidades hermanas por todo el mundo… y de lleno, intensamente, sirviendo a sus asociados en múltiples y complejos escenarios en los que se tratan y deciden asuntos trascendentes que repercuten en la buena marcha de los negocios o en el buen fin de los proyectos en marcha. Eso si no es que ha de actuar de ‘bombero’, dando la cara cuando surgen conflictos de intereses o tensiones entre distintas partes ”.

El sombrero poliédrico tiene mucho que ver con la dimensión y la estructura de la asociación. Ballbé (CEC-FECUR) cree que “cuanto mayor es la estructura de la asociación, más tiempo dedica el director a la dirección ejecutiva y la representación institucional, mientras que en organizaciones de pequeñas dimensiones tiene que cubrir todo tipo de tareas ”. Así lo confirma la experiencia de Asenjo de la AEE donde “como en cualquier empresa pequeña, todos tenemos que hacer de todo ” (Marisol Asenjo).

El sombrero poliédrico obliga al director a tener una gran flexibilidad y a no perder nunca la capacidad de aprender. “Tienes que ser polivalente hay cosas que tendría que hacer el presidente y te delega. A veces no conoces bien el tema pero tienes que estar a la altura ”.

Reflexionando sobre los 5 sombreros

La Tabla anexa resume las distintas competencias del directivo en relación con los cincos sombreros que todo director está obligado a utilizar. Esperamos que sea de utilidad para facilitar la reflexión personal, tarea fundamental para poder crecer personal y profesionalmente y así contribuir con eficacia a la misión de las asociaciones empresariales.

AGRADECIMIENTOS

• Marisol Asenjo , secretaria general de la Asociación Electrotécnica Española (AEE).
• Josep Ballbé , director general de la Confederación Española de Curtidores (CEC-FECUR).
• Yolanda Piedra , presidenta de Asociación de Empresarios Marítimos Pesqueros (EMPA).
• Miguel Segura , asesor del Gremio de Floristas de Cataluña .
• Pere Serrat , secretario general de Graphispack Asociación (asociación española de suministradores para la industria gráfica, embalaje y PLV ).
• Carlos Sisternas , director de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria Catalunya (FENIN)

Des de 2007, el Gremi de Comerciants de Bicicletes amb l’ajuda de la Generalitat de Catalunya ha posat en marxa un pla de tipologies de negoci elaborat per l’empresa SIGMA Servicios Profesionales para Asociaciones per tal de dinamitzar el seu sector.

Aquest pla ha estat elaborat desprès d’un estudi aprofundit del sector on han participat 50 establiments, nombrosos consumidors i experts. El pla concloïa que per adequar l’oferta a la demanda actual on existeixen diferents tipus d’usuaris i el ciclisme s’ha diversificat tant, els petits comerços no poden competir amb les grans superfícies especialitzades ni en lideratge de costs ni en diferenciació de producte. Per això, per tal de subsistir els establiments han de centrar els seus esforços a atraure les diferents tipologies de ciclistes actuals: cicloturistes, ciclistes urbans, ciclistes esportius o ciclistes radicals. Els petits comerços han de saber que la seva força es troba en oferir-les un bon servei, que en aquest cas pot venir acompanyat d’un taller de reparació, lloguer de bicicletes, punt d’informació, així com de totes les activitats annexes a la bicicleta: sortides, curses, campionats, formació tècnica, etc.

En aquest moment més de 80 establiments han estat assessorats per SIGMA dins d’aquest pla de dinamització i més d’un 20% d’establiments s’han aprofitat dels ajuts de la Generalitat als comerços per fer diferent tipus d’inversions: reformes, programes de gestió, pagines web, etc. Les ajudes de la Generalitat rebudes pel Gremi de Comerciants de Bicicletes i els establiments sumen actualment als 94.878 euros. A més el Gremi ha ofert els seus associats un servei de consultoria a través de SIGMA per a projectes de reformes o d’especialització, d’assessorament de gestió i de dinamització del negoci.

¿En qué consiste exactamente un plan de tipologías de modelo de negocio? Un plan de tipologías de negocio no es otra cosa que una herramienta que permite mejorar la competitividad de los comercios agrupados. Dicho de otro modo, se trata de estudiar cómo adecuar la oferta a la demanda, cómo atraer al consumidor, qué herramientas se deben utilizar para mejorar la gestión y la rentabilidad del comercio, y, por último, cómo orientar la renovación o expansión del negocio.

El plan consta de tres partes y se desarrolla durante el primer año de la subvención. En primer lugar, se desarrolla un análisis del sector para entender los distintos factores externos que están afectando al mercado como, por ejemplo, las medidas gubernamentales, los avances tecnológicos o los cambios sociales. Después se desarrolla un estudio del consumidor a través de reuniones de grupo (focus groups) y se hace una auditoria de los establecimientos. Todo ello permite hacerse una buena idea de las distintas tipologías de consumidores y de sus hábitos de compra así como las fortalezas, retos y amenazas de los establecimientos. Finalmente, ya se está en posición de establecer un plan de tipologías de modelo de negocios, con medidas específicas, que permitan renovar o expandir el negocio.

Una vez que las agrupaciones, gremios y asociaciones ya tienen claro los retos de sus asociados, los establecimientos pueden optar durante los dos años consecutivos a las distintas ayudas de la Generalitat para implementar el plan de tipologías de negocio. Aunque el desarrollo de estos planes no es vinculante para que los establecimientos opten a las ayudas previstas por la Generalitat, la ventaja de desarrollarlos es que la Generalitat ofrece unas mayores ayudas para las medidas específicas que desarrollen tanto asociaciones como establecimientos.

Hay que tener en cuenta que el plazo de presentación de las solicitudes tanto para colectivos como establecimientos finaliza el próximo día 8 de abril de 2008. En lo que se refiere las ayudas en tecnologías de la información, el plazo finaliza el 15 de abril de 2008.

Para más información sobre planes de tipología de negocio y otras ayudas para el sector asociativo, pueden ponerse en contacto con nosotros.

1. Planes estratégicos de definición e implementación de tipologías de modelo de negocio

Definición de modelos de negocio competitivos en el sector de referencia y el conjunto de políticas a desarrollar por parte del colectivo de comerciantes implicados y la entidad que las agrupa.

2. Definición de servicios a prestar a sus asociados

Proyectos que agreguen valor a los servicios ofrecidos por las entidades de representación sectorial a sus asociados o agremiados.

3. Proyectos de tecnologias de la información y de la comunicación

Incorporación y mejora de las tecnologías de la información y de la comunicación con tal de impulsar la innovación.

4. Campañas singulares de comunicación y promoción para promover la diferenciación y el valor añadido de los productos o servicios

Diseño y lanzamiento de una campaña singular de comunicación y promoción con el objetivo de mejorar el posicionamiento competitivo de la oferta de un sector que haya llevado a cabo un proyecto de diferenciación cualitativa de su oferta.

Plazo de presentación: el plazo de presentación de las solicitudes finalizará el dia 8 de abril de 2008.

Para más información, puede visitar la página de la Gencat.

Aquí también puede descargarse los distintos formularios de solicitud de ayuda: Full B Sectors Agrupats, Declaracions sectors agrupats, Pressupost Sectors TIC web, Pressupost sectors TIC