El Plan de Dinamización del Comercio de Bicicletas consigue el premio a la iniciativa comercial 2009
     

En el 2006 el Gremi de Comerciants de Bicicletes de Catalunya” encargó a Sigma Servicios Profesionales para Asociaciones un “Plan de Tipologías Comerciales” para dinamizar el sector. Los beneficiarios eran 135 comercios socios del gremio. La finalidad de este proyecto era mejorar la capacidad de los comercios detallistas de bicicletas para hacer frente a las grandes superficies y en especial a las grandes superficies especializadas en deportes. Los comercios de bicicletas estaban perdiendo participación de mercado, al tiempo que aumentaban sus stocks por la aparición continua de nuevas categorías de productos y se reducían sus márgenes por la elevada competencia basada en precio. Los objetivos del proyecto eran: adecuar la oferta de productos y servicios a los nuevos hábitos de compra y tipologías de consumidores, mejorar las instalaciones y modernizar los procesos de gestión y comunicación

En este plan, que ha tenido lugar entre los años 2006 y 2008, han participado y recibido asesoramiento un 54 % de los socios del gremio, y un 24 % de éstos (el 14 % de los socios), solicitaron ayudas para implementar mejoras en sus negocios. La inversión total realizadas por las tiendas en reformas y tecnologías de información (TIC) ha ascendido a 814.960,25 euros. Hay que destacar que ninguna de las tiendas participantes antes había recibido una subvención y, que gracias al proyecto muchas de las tiendas se animaron a invertir.

 El proyecto constó de tres fases: concepción , creación del plan de tipologías e implementación del plan Durante la fase concepción del proyecto se consideró que para el éxito del mismo era esencial:

• Que los socios conocieran la realidad del sector y tuvieran un diagnóstico de la stación de su comercio con respecto al resto de detallistas, ya que hasta la fecha no disponían de ninguna información del mercado.
• Sensibilizar a los socios de la importancia de adecuar su comercios a los nuevos perfiles de consumidores y mejorar su competitividad
• Abrir la perspectiva de cómo podían crear un posicionamiento diferenciado y mejorar la gestión de su negocio.

 Para ello se creó una comisión de proyecto encargada de liderar el plan y supervisar la ejecución del mismo, dicha comisión estaba formada por miembros del gremio y el consultor responsable del proyecto. Así mismo en todas las presentaciones y en algunas reuniones de la comisión participaron responsables del  Departament de Comerç de la Generalitat El proyecto se presentó a los socios en Julio del 2006 en una reunión extraordinaria en la que participaron responsables del gremio, representantes del Departament de Comerç de la Generalitat y expertos del sector, además del consultor del proyecto.

El primer objetivo era que los comercios conocieran la situación de su negocio y la del sector. En esta fase de investigación para la creación del plan colaboraron todos los agentes del sector.

La investigación comprendió:

• Un estudio sectorial para conocer la realidad del comercio detallista respecto a otros tipos de distribución comercial (hipermercados, category killers etc) . En este estudio colaboraron además de los comercios; fabricantes, mayoristas y administraciones públicas.
• Un análisis de consumidores mediante encuestas telefónicas y reuniones de grupo para comprender los hábitos de compra y las motivaciones de las diferentes tipologías de consumidores así como su predisposición hacia el canal detallista.
• Un “audit” de los comercios detallistas que permitió a los participantes conocer su situación con respecto al resto de tiendas, definir su tipología comercial y proponer líneas de acción para mejorar su negocio. En este audit intervinieron 80 de los 135 socios del gremio.

El plan fue presentado durante la asamblea del gremio en Marzo de 2007 en un acto al que se invitaron, no solo a los comercios sino también a las administraciones, a los fabricantes y a la prensa especializada. En dicho plan se plantearon las siguientes líneas de acción:

• La especialización de las tiendas en tipologías comerciales. Se definieron las siguientes tipologías de tiendas:urbanas, deportivas, radicales, de cicloturismo, familiares, tiendas-taller y megastores de ciclismo.
• Adecuar las tiendas para atraer a las nuevas tipologías de usuarios y favorecer la compra de impulso.
• Incorporar las nuevas tecnologías ya que durante las reuniones con consumidores se puso de manifiesto que los usuarios de bicicletas se conectan a Internet para conocer rutas, novedades y compartir afición
• Informatizar la gestión de las ventas, ya que solo el 24 % de las tiendas usaban programas de gestión y tenían grandes inmovilizados en stocks.
• Formación para los mecánicos, ya que la tecnología de la bicicleta había experimentado un importante cambio

La implementación se inició en Marzo del 2007. Todos los socios del gremio recibieron, el estudio y el plan; y a aquellos que habían participado en el “audit” se les entregó un informe con la siguiente información

• Sus ventas con respecto a la media de tiendas auditadas
• Una valoración de sus procesos de gestión, procesos tic y comunicación.
• Una valoración de su establecimiento ilustrada con fotografías
• Una explicación de la tipología más afín a su tienda y una serie de recomendaciones para mejorar su negocio. En la mayor parte de los casos la devolución del informe se realizó personalmente por el consultor. Así mismo la mayoría de las tiendas que implementaron mejoras fueron asesoradas en sus proyectos.

INDICADORES TIC     

El cuadro nos da una idea de las situación de los comercios antes y después del proyecto. Un 11 % de los comercios adquirieron equipos informáticos, un 8 % de las tiendas incorporaron programas de gestión y un 10 % de las tiendas incorporaron web algunas de las cuáles contenían gestores de contenidos y e-tienda

 
ASESORAMIENTO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS MEJORAS 

Más del 60 % de las tiendas fueron asesoradas por un consultor en la ejecución de sus proyectos.

Se asesoró en 26 proyectos de reformas, mejora de la rentabilidad y gestión, posicionamiento y especialización, TIC, adecuación a la LOPD e incorporación de CRM, y mejora de la formula comercial

                                                  ]]>

¡Mejor no cambiar que ya nos va bien! A menudo nuestra primera reacción frente a un problema es su negación. Según BEDP (Bureau Europeo para el Desarrollo de la PYME) un 31 % de les organizaciones detectan una crisis en los momentos iniciales, el 46 % se da cuenta cuando les toca los resultados y un 22 % cuando ya no tienen liquidez.

¡Esperar a que pase la crisis! Nuestra segunda reacción es racionalizar el problema asumiendo que hacemos lo que podemos y no podemos hacer otra cosa. Hay organizaciones que hacen cuentas y calculan lo que pueden vivir hasta que rebrote el consumo. Para entonces no serán las mejores.

¡Reinventarse a sí mismo! La aceptación del problema viene acompañada de un sentimiento de impotencia para dar la vuelta a la situación. Reinventarse a sí mismo no es fácil, requiere romper nuestras barreras psicológicas y con el conocimiento adquirido.

Proceso de reinvención psicológica

Para Antoni Saenz la alternativa está clara “En los últimos años, el convencimiento de que la economía mundial estaba asistiendo a un cambio de paradigma se tradujo en la Cumbre de Lisboa, cuyas conclusiones reflejaron la necesidad de abandonar el actual modelo basado principalmente en la reducción de los costes laborales para mantener el nivel de competitividad de nuestras empresas y apostar decididamente por la aportación de conocimiento, innovación e I+D.”

¿Pero de qué maneras puede contribuir una asociación a la promoción de una cultura de innovación en su sector?

Las asociaciones pueden asumir diversos papeles según su tamaño y el de sus socios.

Como formadores

Los expertos están de acuerdo en que el punto de partida es sensibilizar a las empresas y ayudarlas a entender en qué consiste innovar y cómo hacerlo, a través de la comunicación y la formación.

Silvia Gironès apunta que el primer objetivo de una asociación debería ser que sus asociados entendieran qué implica innovar. Para Tomás García “Hay que sensibilizar de su importancia no como una moda sino como una competencia crítica para la competitividad y por eso es imprescindible la capacitación de las persones en diferentes áreas, entre ellas la creatividad y la propia gestión de la innovación. Por su lado, Fran de la Torre i Antonio Sáenz, comentan que el su trabajo consiste en concienciar a las empresas y ayudarlas para que implanten la cultura sistemática de innovación y buenas prácticas.

Como facilitadores

“Las asociaciones ayudan a las empresas a cooperar, a adquirir tamaño para a generar proyectos y, si es posible, disponer de financiación para llevarlos a término” (Antonio Saenz)

Como proveedores de servicios

Ofreciendo asesoramiento, auditorías, supervisando el proceso, encargándose de los trámites y procesos de certificación ya que como dice Tomás García “La gestión de la innovación no resulta fácil para muchas empresas. Muchas se preguntan por dónde comenzar y sobretodo cómo hacerlo”.

Generando activamente oportunidades

Para Fran de la Torre, las asociaciones además han de buscar activamente oportunidades de innovación en su sector. “Si una asociación desconoce las oportunidades del su colectivo empresarial, difícilmente contribuirá a promocionar una cultura innovadora con capacidad de valor añadido”

Las asociaciones, especialmente las más pequeñas, pueden proporcionar herramientas que ayuden a construir un entorno que favorezca la innovación, en el cuál sean sus socios los que de manera participativa hagan aflorar las oportunidades. Según Tomás García “Este entorno puede ser un espacio físico o virtual, como una intranet donde capturar y compartir ideas, o la organización de talleres creativos sobre un reto o problema”

Para Fran de la Torre, no obstante, el alcance de las acciones de las asociaciones puede verse multiplicado o reducido por las políticas públicas. Si las asociaciones no están coordinadas con las administraciones, todos los esfuerzos que se realicen desde las asociaciones no tendrán un efecto multiplicador.

Cabe preguntarse entonces ¿Qué objetivos prioritarios debería marcarse una asociación empresarial para defender o promover la innovación ante las administraciones públicas?

Las asociaciones han de crear unas condiciones que favorezcan la innovación

“Nuestra misión consiste en que las administraciones faciliten medidas concretas respecto a temas como la financiación y la fiscalidad, la capacidad emprendedora, la reducción de travas burocráticas, un mayor esfuerzo presupuestario, la formación, etc. Precisamente estos días se está acabando de redactar el contenido del “Pacto nacional para la investigación y la innovación en Cataluña” que tiene que tiene por objetivo obtener el consenso de todos los agentes implicados en estas materias y disponer de una “hoja de ruta” estable a medio y largo plazo que, en principio, quede al margen de los avatares electorales. (Antonio Saenz)”

Pero además las asociaciones actúan como portador de la información del sector y como catalizador en la implantación de los programas públicos.

“Las asociaciones deben recoger y difundir los programas del gobierno y aportar al gobierno información válida sobre las oportunidades detectadas en sus colectivos, ya que no solo poseen toda la información relacionada con su colectivo, sino que a su vez son claves a la hora de ejecutar dichas medidas y poder valorar sus resultados. En nuestro caso particular estamos comprometidos con el gobierno para diseñar e impulsar medidas dirigidas a estimular la innovación en nuestro tejido empresarial, siempre y cuando se ajusten a la realidad de nuestro colectivo, formado esencialmente por micros, pequeñas y medianas empresas.” (Fran Delatorre)

Por lo tanto las asociaciones contribuyen a la innovación directamente ayudando a sus socios y actuando como catalizador de las políticas públicas. Es obvio que si las asociaciones quieren jugar un papel relevante en la innovación empresarial, están obligadas a desarrollar las competencias internas que les permitan hacerlo.

Según Silvia Gironès, las empresas, gracias a sus clientes, evolucionan y tienen necesidades que cambian con el tiempo. Por lo tanto los servicios de una asociación deberían cambiar como lo hacen los productos y servicios de las empresas.

Las asociaciones tienen oportunidades para innovar en los servicios que ofrecen (el modelo de negocio), en la su capacidad para promover la participación y el networking (modificando su cadena de valor), en sus procesos internos (realizando las tareas y los servicios actuales de una forma más eficiente y conveniente), en el “delivery” (por ejemplo la personalización de sus servicios)

Pero … ¿Cómo puede una asociación donde los recursos escasean ser innovadora?

Innovar, según Tomás García, es un proceso donde se generan ideas que son percibidas como un valor para alguno en el mercado y que produce un beneficio sostenible. Lo más importante es disponer de un proceso que ayude a identificar oportunidades y a canalizar las ideas que la organización genera de una manera sistemática. Este es el primer paso hacia a una cultura orientada a cambiar la mente. En el mismo sentido Fran de la Torre apunta que en toda organización la cultura de la innovación parte de la actitud de las personas. Se trata de gestionar el conocimiento residente para que sus trabajadores puedan acceder, utilizar e interactuar con la información y el conocimiento, con el objetivo de aplicarlo y transmitirlo.

Como proceso sistemático se necesita dedicarle tiempo y asignarle recursos. Esto no significa que con pocos recursos no sea posible innovar. En el caso de pequeñas asociaciones, comenta Silvia Gironés, solo es necesario creer que es importante innovar e impulsar unos pocos procesos organizativos que permitan proponer ideas y llevar a término las mejores en función de los recursos disponibles

Además, según Tomás García, los recursos económicos se pueden conseguir de muchas maneras, por ejemplo con la aportación partners que puedan desarrollar la idea.

Los recursos, por lo tanto, no son la principal limitación para la innovación. Lo difícil para cualquier organización es reinventarse ya que ello significa romper con las cadenas de pensamiento personal y organizacional que puedan inhibir visiones rompedoras, expandir perspectivas, haciendo converger ideas, conceptos y culturas que no tienen relación aparente

Una manera de reinventarse sería abrir la perspectiva del planteamiento de la asociación, diversificando la aplicación de nuestro saber hacer a otros nichos o sectores. Esto lo han sabido ver algunas empresas como FICOSA INTERNACIONAL. Tal y como explica Silvia Gironès ¿Cómo hacer frente a la amenaza de los coches inteligentes que no requerirían retrovisor? No hay reacción posible si el planteamiento se hace como fabricantes de retrovisores, pero las expectativas mejoran si el planteamiento se hace como proveedores de información al conductor, desde este punto de vista es mucho más factible reconvertir el retrovisor en otros elementos informativos ya sean cámaras de video, GPS etc..

Las asociaciones especialmente aquellas que están en sectores en recesión y pierden socios deberían abrir su perspectiva. Un director de una asociación de exportadores afirmaba que estaban perdiendo sus socios tradicionales debido al hecho de que los fabricantes de joyería, en su mayoría artesanos sin imagen de marca, no podían competir con las importaciones chinas. Por eso estaban captando socios entre las empresas de moda que estaban desarrollando líneas de relojería de diseño y se querían internacionalizar.

Reinventarse requiere creatividad y la creatividad siempre ha sido una habilidad empresarial importante, pero en una economía tan turbulenta se convierte en esencial. La única manera de afrontar los cambios constantes en los mercados y en las necesidades de los socios es construir una asociación creativamente ágil. Para Tomás García “la creatividad no es un campo exclusivo de una minoría con talento. Todos somos creativos. El problema es que nuestra creatividad ha estado atenuada por las normas sociales, la educación recibida y nuestra experiencia a lo largo de los años.

¿Pero, qué técnicas podemos usar para desarrollar nuestra creativitad de forma metódica?

En la siguiente tabla se ilustra el proceso creativo y las herramientas que podemos usar.

Fuente “Buenaidea”

Las técnicas o herramientas nos pueden ayudar a generar ideas innovadoras pero es preciso transformar esas ideas en mejoras de los productos o los procesos de las organizaciones. Crear una cultura innovadora implica que las personas desarrollen competencias individuales y crear un entorno favorable para la innovación.

¿Qué competencia/s personales son clave para un directivo a la hora de facilitar el proceso innovador?

Para innovar es preciso en primer lugar generar ideas innovadoras, pero además hay que tirar las ideas hacia delante, superar los obstáculos y conseguir adhesiones.

Los expertos han destacado tres tipos de competencias..

1. Las competencias relacionadas con el aprendizaje y el conocimiento para detectar oportunidades y generar ideas.

Fran de la Torre comenta: “Un directivo necesitaría una gran capacidad de poder detectar entre el colectivo que forma la asociación, oportunidades y carencias para poder contribuir al diseño de las medidas adecuadas capaces de afrontar las carencias e impulsar las oportunidades.
Al ser la innovación un proceso continuo todo el conocimiento que se genere tendrá que ser gestionado correctamente de manera que se pueda utilizar en el momento oportuno para impulsar el proceso dentro y fuera de la propia organización

2. Las competencias organizativas que permiten impulsar el proceso dentro de la organización eliminando barreras e implicando a las personas clave.

Según Silvia Gironès las personas innovadoras se caracterizan por haber desarrollado competencias para liderar cambios, estas son: visión global y de negocio; capacidad de planificación dirigida al cambio; empatía y buena comunicación; capacidad de asumir riesgos; orientación a resultados y capacidad de liderazgo de las personas de la organización.

3. Las competencias relacionadas con la creación de un ambiente de trabajo que permita propagar una cultura innovadora a lo largo de tota la organización.

Para Tomás García es preciso que los directivos abandonen su “zona de confort” y dejen de gestionar los equipos de la manera habitual. El liderazgo adecuado puede activar el pensamiento creativo; proteger, patrocinar e invertir en ideas innovadores, creando un clima organizativo donde la innovación sea gestionada con normalidad.

Antonio Sáenz apunta. “Se trata por encima de todo la formación, en la extensión más amplia de la palabra y a lo largo del conjunto de su trayectoria profesional, la capacidad de análisis, el ser integrador, promotor de equipos e iniciativas creativas e innovadoras”.

CONCLUSIONES

Las asociaciones tienen un papel destacado en la implantación de la innovación en el su sector y pueden contribuir de diferentes maneras: sensibilizando, formando, ofreciendo servicios, buscando oportunidades, creando un entorno favorable, creando un efecto multiplicador con los gobiernos etc.

Los recursos limitados no impiden innovar, el más importante es disponer de un proceso que permita identificar oportunidades sistemáticamente. Las asociaciones con recursos limitados han de concentrar su innovación en aquellos procesos en los cuales puedan tener una ventaja. Existen técnicas que pueden ayudar a desarrollar la creatividad y romper con las cadenas que inhiben nuevas visiones.

Es fundamental desarrollar 3 tipos de competencias. Las relacionadas con el aprendizaje y el conocimiento, las organizativas para impulsar el proceso dentro de la asociación y las relacionadas con la creación de un ambiente de trabajo que facilite la innovación.